كيفية الاستفادة من قيادة الفكر

من المعترف به على نطاق واسع أن القيادة الفكرية هي أداة قوية (وإن كانت معقدة!) لتمييز علامتك التجارية بين الشركات (B2B) وإشراك الجماهير. ولكن تم التركيز على نشره عادةً في أعلى أو منتصف مسار التحويل، كما تم تفويت فرص الاستفادة من قوته في محادثات المبيعات أو لم يتم تحسينها. إنه مثال كلاسيكي على عدم التوافق بين المبيعات والتسويق، ويخاطر بإطالة دورات المبيعات المطولة بالفعل، أو ما هو أسوأ من ذلك، مما يؤدي إلى عدم تحويل الصفقات.

إذًا كيف يمكن للمسوقين في مجال B2B تعظيم إمكانات القيادة الفكرية ضمن المحادثات المتعلقة بالإيرادات، وبالتالي توليد أقصى عائد على الاستثمار في هذه البرامج التي غالبًا ما تكون كثيفة الاستخدام للموارد؟ هذا ما كنت أسعى إلى فهمه في اجتماع المائدة المستديرة الأخير الذي أشرفت عليه، والذي نظمته شركة CogniClick Gross sales Enablement، التي تعمل بالشراكة مع FT Longitude لتقديم برامج القيادة الفكرية.

وحضر هذا الحدث مسوقون من مجموعة كبيرة من مؤسسات B2B البارزة في مجال الخدمات المهنية والتكنولوجيا والخدمات المالية وغيرها.

إذن ماذا تعلمنا؟ حسنا، الكثير! لقد قمت بتلخيص الآثار المترتبة على مختلف حالات تطوير برامج القيادة الفكرية وتنفيذها أدناه، مع بعض التعليقات المجهولة المصدر من الحاضرين. ولكن بالتعاون مع هيلين كينسيت من Cogniclick، نقوم أيضًا بإنشاء دليل تشغيل أكثر تفصيلاً، مع تحديد جميع المهام الفرعية والاعتبارات المختلفة في كل مرحلة، وسنقوم بتعميم ذلك في الوقت المناسب.

1. تحديد النطاق والتخطيط

غالبًا ما تحدد مرحلة التخطيط ما إذا كانت قيادة الفكر ستؤدي إلى زيادة القيمة التجارية أم أنها ستصبح تمرينًا تسويقيًا آخر. تبتعد المؤسسات عن المبادرات التسويقية المعزولة نحو أساليب أكثر تعاونية تشرك الفرق التجارية منذ البداية.

وقد برز النهج الذي اتبعته إحدى شركات التكنولوجيا: فقد تعامل رئيس قسم ما قبل البيع لديها مع التسويق بملاحظات محددة عن السوق، مما أدى إلى خلق ما أسموه ديناميكية “السحب بدلاً من الدفع”. فبدلاً من دفع المحتوى التسويقي إلى فرق المبيعات، قامت الحاجة التجارية بإخراج المحتوى إلى الوجود. وأدى ذلك إلى قيادة فكرية تدعم بشكل مباشر محادثات المبيعات وتعالج تحديات السوق الحقيقية.

شارك مشارك آخر كيف قامت مؤسستهم بإنشاء مجلس تحرير يضم قادة الفكر المختارين بعناية من جميع أنحاء الأعمال. ولم يؤدي هذا إلى تحسين جودة المحتوى فحسب، بل أدى إلى إنشاء قبول تلقائي وساعد في التنقل في السياسات الداخلية – وهو تحدٍ مستمر في المؤسسات الأكبر حجمًا.

2. المنهجية

وقد ظهر النهج البحثي كفارق حاسم بين قيادة الفكر التي تدفع القيمة التجارية والمحتوى الذي يملأ تقويم التسويق فحسب. ومع ذلك، سلط المشاركون الضوء على التوتر المثير للاهتمام بين الحاجة إلى أبحاث قوية والرغبة في تحدي التفكير التقليدي.

وصف أحد مسوقي التكنولوجيا المالية صراعهم مع الأبحاث التي تؤكد فقط صحة عروض منتجاتهم. “نحن ندفع نحو البحث الآمن عن البيانات التي تدعم بشكل أساسي المنتج الذي نحاول بيعه” وأوضحوا. وقد أدى هذا إلى مناقشة أوسع حول الشجاعة اللازمة لمتابعة رؤى مثيرة للدهشة حقا.

ظهرت رؤية قوية حول مفهوم “عكس” تجارب العملاء. وكما قال أحد المشاركين، “يجب أن يكون التسويق الجيد بمثابة مرآة. عندما ترى شيئا، يذهب الشخص، “هذا أنا.” ووجدوا أن المحتوى الذي يشتمل على تقييم الأقران يتفوق باستمرار على التنسيقات الأخرى، لأنه يسمح للعملاء برؤية أنفسهم والتحديات التي يواجهونها تنعكس في البحث.

3. التنشيط والتنفيذ

وكشفت المناقشة أن العديد من المنظمات لا تواجه صعوبة في خلق قيادة فكرية، ولكن في تفعيلها بشكل فعال عبر فرقها التجارية. ويتجلى هذا التحدي بشكل خاص في شركات الخدمات المهنية حيث قد يتألف “فريق المبيعات” من مئات الشركاء أو المتخصصين الذين يتعاملون مع العملاء.

شاركت إحدى الشركات الاستشارية كيفية تحويل استبيانها السنوي للرؤساء التنفيذيين إلى تنسيقات متعددة – بدءًا من التقارير على مستوى العلامة التجارية وحتى أدوات المبيعات التفاعلية. والأهم من ذلك، أنها حافظت على أهميتها على مدار العام من خلال إضافة تحليلات ورؤى جديدة بانتظام إلى البيانات الأساسية. “عادة ما ينتقل الناس بحلول الربيع” لاحظوا، “لكننا وصلنا هذا العام إلى الخريف مع استمرار الأشخاص في استخدام المحتوى بنشاط.”

وقد جاء نهج مبتكر بشكل خاص من أحد المشاركين الذي وصف إنشاء “مجتمعات فكرية” بدلاً من مجرد قيادة الفكر. لقد ركزوا على تسهيل المناقشات بين الأقران حول أبحاثهم، ووجدوا أن هذا النهج أدى إلى مشاركة أعمق ومحادثات تجارية أكثر فائدة من توزيع المحتوى التقليدي.

4. القياس

وبرز القياس باعتباره الجانب الأكثر تحديًا في قيادة الفكر التجاري، حيث أقر المشاركون بصعوبة عزو التأثير التجاري المباشر. ومع ذلك، وجدت العديد من المنظمات طرقًا مبتكرة لتقييم نجاحها.

قامت إحدى المؤسسات بقياس التأثير من خلال استخدام رئيسها التنفيذي للمحتوى في اجتماعات العملاء، وتتبع عدد المرات التي تم فيها الاستشهاد بالأفكار الرئيسية في المناقشات رفيعة المستوى. على الرغم من أنه ليس مقياسًا تجاريًا مباشرًا، إلا أنه يشير إلى قيمة المحتوى في المحادثات الإستراتيجية.

وشدد مشارك آخر على قياس النجاح من خلال التغييرات الأساسية في العلاقات مع أصحاب المصلحة، مشيرًا إلى مدى فعالية القيادة الفكرية في رفع دور مؤسساتهم من بائع إلى مستشار موثوق به. على حد تعبيرهم ، “قد تتم الصفقة، ولكن هل لديك هذا التأثير المستمر على الطريقة التي يفكر بها أحد أصحاب المصلحة فيك؟”

ويعكس هذا النهج الأكثر دقة في القياس فهماً أوسع لحقيقة مفادها أن التأثير التجاري لقيادة الفكر غالباً ما يتجلى بطرق قد تخطئها المقاييس التقليدية. وينصب التركيز بشكل متزايد على تتبع أنماط التأثير بدلاً من الإسناد المباشر لنتائج المبيعات.

وكما ترون، فإن هذا لا يمس سوى سطح الأفكار التي تغطيها هذه الجلسة – وسنقوم بتوزيع تقرير أعمق يستكشف العمليات المطلوبة في كل مرحلة مختلفة قريبًا. شاهد هذه المساحة!