في بيئة الأعمال الحالية سريعة التغير، غالبًا ما يجد المسوقون في مجال B2B أنفسهم يتعاملون مع تغييرات مستمرة، سواء جاءت في شكل استراتيجيات أو تقنيات جديدة أو تحولات تنظيمية.
التقرير “التغلب على تعب التحول” بواسطة إميرجن يستكشف التحديات التي تواجهها المنظمات خلال مبادرات التغيير المستمر. وهو يسلط الضوء على أنواع محددة من الإرهاق، مثل الانتظار المطول للحصول على القيمة والإفراط في الاعتماد على منهجيات معينة، وكلاهما يمكن أن يكون له تأثير سلبي على الزخم والمشاركة.
ويؤكد التقرير أن العديد من المنظمات تركز على العمليات والتكنولوجيا، متجاهلة الجانب الأساسي للأشخاص، مما يؤدي إلى الإرهاق ومقاومة التغيير. في حين أن التغيير ضروري للنمو والتكيف في أي عمل تجاري، إلا أنه يمكن أن يأتي بتكلفة عالية، خاصة في التسويق بين الشركات.
لقد تحدثت مع مدير التسويق التنفيذي لشركة Emergn، بول كونفري، وجارميلا يو المدير العام، المؤسس والاستشاري للتسويق في YUnique Advertising and marketing وأخصائي المواهب في استراتيجية Propolis والتسويق، لفهم كيفية تأثير إرهاق التحول على المسوقين B2B. لقد استكشفنا أيضًا الاستراتيجيات التي يمكن لقادة التسويق اعتمادها لدعم فرقهم والتنقل عبر التغيير بفعالية.
فهم التعب التحول
يعرّف بول إجهاد التحول بأنه رد فعل الإرهاق عند مواجهة تحول آخر، ناشئ عن تحولات سابقة كانت إما غير ناجحة أو ساحقة.
يعبر الناس عن شعورهم بالضجر، مما يشير إلى عدم الرضا عن الجهود السابقة. ومع ذلك، فهو يعترف بأن التحولات ضرورية في عالم الأعمال الحديث، خاصة بسبب الثورة الرقمية التي تتطلب التغيير المتكرر:
“تحتاج الشركات إلى التحول؛ وهذا أمر مسلم به في عالم الأعمال الحديث. وفي حين كان التغيير دائمًا جزءًا من الأعمال، فقد أدت الثورة الرقمية قبل 30 عامًا إلى تسريع هذه الحاجة إلى التحول. يدرك الجميع أن التحول أمر ضروري، ولكن العديد من الشركات، على الرغم من استشارة الخبراء، لا تزال تكافح من أجل ذلك. وهذا يؤدي في كثير من الأحيان إلى إرهاق التحول.
بالنسبة للمسوقين في مجال B2B، والذين هم مبدعون بطبيعتهم ويركزون على الأشخاص، يمكن أن يظهر هذا التعب بعدة طرق، مثل انخفاض الحافز وضعف الأداء وحتى استنزاف الموظفين.
العنصر البشري: لماذا يكافح المسوقون مع التغيير
يؤكد بول أن التعب أمر فريد بالنسبة لتجربة كل شخص. إن الإرهاق التنظيمي العام هو في الأساس نتيجة جماعية لردود الفعل الفردية. تلعب سمات الشخصية، مثل ما إذا كان شخص ما “متفائلًا” أو أكثر مقاومة للتغيير، دورًا مهمًا في كيفية شعور الناس بالإرهاق.
تشاطر جارميلا وجهة النظر هذه: “نحن لا نزال بشراً. لم يتم الاستيلاء علينا من قبل الروبوتات والذكاء الاصطناعي حتى الآن. ونحن فريدون مثل حمضنا النووي؛ لا يوجد شخصان متطابقان في الفريق. قد يتكيف شخص ما مع التغيير بسرعة وسلاسة، بينما قد يواجه شخص آخر صعودًا وهبوطًا، يتقدم يومًا ويتراجع في اليوم التالي، قبل أن يصل في النهاية إلى القبول. التحدي الذي تواجهه المنظمات هو أن الأشخاص الذين يشكلون المنظمة، يقاومون التغيير بشكل طبيعي.
في حين أن عالم التسويق أصبح أكثر اعتمادا على البيانات والتحليل، إلا أن المسوقين يظلون مبدعين في القلب. يتضمن عملهم فهم علم النفس البشري، وصياغة مقترحات قيمة مقنعة، والتكيف مع الاحتياجات المتغيرة باستمرار لجمهورهم. ولذلك، فإن المسوقين حساسون بشكل خاص لضغوط التحول.
تشرح: “يتعرض المسوقون لكثير من التغيير، سواء كان ذلك يتعلق بالاستراتيجية أو الميزانية أو الهيكل التنظيمي أو التسلسل الإداري. قد تظن أننا اعتدنا على ذلك بشكل طبيعي، لكن لا، ما زلنا بشرًا، وعلينا أن نمر بنفس مراحل الفهم لنتجاوز ذلك.
تقارن جارميلا هذه الرحلة العاطفية بعملية الحزن، حيث يمر المسوقون بمراحل الإنكار والمقاومة والقبول في نهاية المطاف. ومع ذلك، يمكن أن يحدث إجهاد التحول عندما تكون دورات التغيير هذه متكررة للغاية، مما لا يترك سوى القليل من الوقت للتعافي أو التفكير.
“كل البشر لا يحبون التغيير. نحن ملتزمون بعدم التغيير. نحن نحب الاستقرار. لذا، فإن أول شيء يجب على أي مؤسسة أن تفكر فيه هو كيفية مساعدة الأشخاص على تحقيق هذا التغيير، ورحلة التحول هذه.
أهمية التواصل في تخفيف التعب
بالنسبة لفرق التسويق، يمكن التخفيف من إرهاق التحول من خلال التواصل الداخلي الفعال. يسلط بول الضوء على أن أقسام الاتصال الداخلي تلعب دورًا حاسمًا في تشكيل السرد حول التحول، مما يضمن بقاء المنظمة على اطلاع، ومشاركة، وملهمة.
ويشدد على الحاجة إلى التواصل المتكرر والمقنع لإبقاء الموظفين متحمسين بدلاً من الإرهاق:
“يمكن أن يختلف نطاق مسؤوليات مجموعة التسويق، ولكن في Emergn، يتولى قسم التسويق أيضًا التعامل مع الاتصالات الداخلية. غالبًا ما تقلل الشركات من أهمية الدور الحاسم للسرد الداخلي في جهود التحول التي تبذلها. أسوأ شيء يمكن أن تفعله الشركة هو عدم قول أي شيء عن تحولها. ومن الضروري التأكد من أن المنظمة تشعر بالإثارة، بدلاً من التعب أو تركها في الظلام.
تعتقد جارميلا أن جلب مستشار تغيير محايد وذو خبرة يمكن أن يكون استراتيجية قيمة. يمكن لهؤلاء المتخصصين توجيه المؤسسات خلال تعقيدات التحول، وتقديم منظور غير متحيز والمساعدة في تعزيز التواصل عبر الفريق:
“ليس من المستغرب أن يكون السوق مليئًا بمستشاري التغيير والمتخصصين في التحول الذين يمكن جلبهم إلى المؤسسات للمساعدة في توجيه القيادة والإدارة والفرق خلال التغيير. أود أن أقول إن أفضل الممارسات هي الاستعانة بخبير خارجي محايد.
ومع ذلك، يؤكد بول على أن دور هؤلاء المستشارين، بما في ذلك شركة Emergn، هو تمكين المؤسسات من تولي مسؤولية رحلة التحول الخاصة بها في نهاية المطاف، مما يقلل الاعتماد على المستشارين الخارجيين.
تجهيز فريقك للتغيير
ويعتقد بول أن تمكين الموظفين من تولي مسؤولية التحول أمر بالغ الأهمية لاستدامته. باعتبارها شركة استشارية، يتمثل دور Emergn في توجيه وتجهيز المؤسسات لقيادة تحولاتها بشكل مستقل. ويشدد على أنه لا ينبغي للمنظمات أن تعتمد بشكل دائم على الاستشاريين. وبدلاً من ذلك، ينبغي لهم أن يهدفوا إلى بناء القدرة الداخلية لقيادة تحولاتهم.
توافق جارميلا على ذلك، مشددة على أن التمكين الحقيقي يأتي من تزويد الفرق بالمعرفة والفهم الذي يحتاجون إليه للمشاركة بفعالية في نجاح التحول وتحمل المسؤولية عنه:
“بالنسبة لي، التمكين مرادف للمعرفة. ومن خلال تزويد الفرق بالرؤى والمعلومات اللازمة، يمكنهم فهم الموقف بشكل أفضل وأسباب التحول ودورهم فيه. وتمكينهم يعني منحهم المعرفة وجعلهم جزءًا من التغيير. يتعلق الأمر بضمان شعور الجميع بالمسؤولية لإنجاح التحول. وبهذه الطريقة، يمكن للفريق بأكمله التعامل مع التغيير بسلاسة وكفاءة، وتحقيق أهداف العمل المرجوة في نهاية المطاف.
توصي جارميلا باستخدام ورشة عمل مُيسرة لتعريف الجميع بآخر المستجدات، لأنها تعزز التعاون وتوضح الأهداف وتساعد في تحديد الحلول:
“ورشة عمل كلاسيكية مُيسرة تجمع الأشخاص معًا لمناقشة الأسئلة الرئيسية: إلى أين نريد أن نذهب؟ ما الذي يمنعنا من الوصول إلى هناك؟ ومن هنا، يمكن تحديد الحلول المحتملة، سواء كان ذلك الحصول على عمل آخر، أو تغيير الأدوار والمسؤوليات، أو توسيع الخبرات أو تقديم التدريب. تساعد هذه الطريقة الجميع على فهم الوضع الحالي والمستقبل المنشود وكيفية سد الفجوة. ومن خلال إشراكهم في وقت مبكر من العملية، فمن المرجح أن يتقبلوا التحول ويتعاملوا معه بسلاسة.
دور القيادة في التحول
إن القادة الذين يستطيعون تحقيق التوازن بين الابتكار والاستقرار التشغيلي هم مجهزون بشكل أفضل للحفاظ على الزخم والمشاركة. يؤكد بول على دور التواصل المفتوح ويقترح “العناصر الثلاثة للقيادة”: الطاقة، والتعاطف، والتخمينات المثقفة.
ويعتقد أن القادة، وخاصة في مجال التسويق، يجب أن يجسدوا هذه السمات لإلهام وتوجيه فرقهم من خلال التغيير.
تؤكد جارميلا أيضًا على التواصل الصادق وتعزز أهمية جمع الفرق معًا لإجراء مناقشة شاملة حول مهمة المنظمة ورؤيتها وقيمها وهدفها:
“عندما يفهم أعضاء الفريق بوضوح مهمة المنظمة ودورهم في تحقيق الرؤية، فمن الأرجح أن يكونوا منخرطين ومتحمسين. وهذا الإحساس بالهدف يمكن أن يساعدهم على اجتياز الأوقات الصعبة والحفاظ على الحماس خلال فترات التغيير.
يتفاقم إجهاد التحول عندما تشعر الفرق بالإرهاق بسبب المنهجيات الصارمة أو الجداول الزمنية غير الواقعية. وبدلاً من الالتزام الصارم بخطط المشاريع، يوصي بول بتعزيز ثقافة تقدر المرونة والقدرة على التكيف. يقترح جارميلا أيضًا الاحتفال بالانتصارات الصغيرة. يمكن أن يبدو التقدم خلال التحولات طويلة المدى بطيئًا، مما قد يثبط عزيمة حتى المسوقين الأكثر مرونة.
“من المهم الاعتراف بالمكاسب السريعة والإنجازات على طول الطريق. على سبيل المثال، عندما يتم توقيع العقد، تكون هذه لحظة رائعة لمشاركتها مع الفريق. وهذا يمنح الجميع دفعة صغيرة من الطاقة، مما يساعد في الحفاظ على الحافز وتجنب فقدان الزخم.
سواء أكان ذلك تحقيق أحد معالم المشروع أو تحقيق مقياس رئيسي، فإن هذه النجاحات الصغيرة توفر الدافع اللازم لمواصلة المضي قدمًا.
التعلم المستمر: مفتاح بناء المرونة
في مجال التسويق، التعلم المستمر ليس مجرد ممارسة أفضل ولكنه ضرورة. إن الاستثمار في التطوير المهني لا يمكن أن يبقي فريقك في طليعة اتجاهات الصناعة فحسب، بل يوفر أيضًا مصدر إلهاء صحي خلال الأوقات الصعبة.
“نحن بحاجة إلى البقاء في قمة مستوانا، مما يعني أننا يجب أن نتعلم باستمرار. حتى تخصيص ساعة واحدة فقط في الأسبوع لقراءة ورقة بحثية أو إجراء بحث يعد بمثابة تعلم مستمر، تمامًا مثل حضور دورة مكثفة مدتها أسبوع واحد. يجب أن يكون التعلم متأصلًا فينا، ليس فقط من أجل النمو الشخصي ولكن أيضًا كوسيلة إلهاء قيمة خلال الأوقات الصعبة.
ومن خلال تعزيز ثقافة التعلم، فإنك تساعد في بناء المرونة. عندما يتم تجهيز المسوقين بأحدث الأدوات والمعرفة، يكونون أكثر استعدادًا للتعامل مع متطلبات التحول وأقل عرضة للإرهاق.
خاتمة
لمكافحة إرهاق التحول بفعالية، يجب على قادة التسويق في مجال B2B التركيز على تمكين فرقهم بالمعرفة والرؤى، وتسهيل المناقشات التعاونية، والاحتفال بالمكاسب الصغيرة على طول الطريق. ومن خلال الاستثمار في التعلم المستمر وتشجيع المرونة في المنهجيات، يمكن للمؤسسات إنشاء ثقافة تسويقية مرنة تزدهر وسط التغيير.
في نهاية المطاف، فإن إعطاء الأولوية لرفاهية أعضاء الفريق والأهداف الإستراتيجية للمنظمة سيؤدي إلى تحولات أكثر سلاسة وتحولات أكثر نجاحًا في المشهد الديناميكي للتسويق B2B.
