في بيئة الأعمال الحالية سريعة التغير، غالبًا ما يجد مسوقو B2B أنفسهم يتعاملون مع تغييرات مستمرة، سواء كانت في شكل استراتيجيات أو تقنيات جديدة أو تحولات تنظيمية.
التقرير “التغلب على تعب التحول” بواسطة طوارئ يتناول هذا الكتاب التحديات التي تواجهها المنظمات أثناء مبادرات التغيير المستمر. ويسلط الضوء على أنواع معينة من التعب، مثل الانتظار المطول للحصول على القيمة والإفراط في الاعتماد على منهجيات معينة، وكلاهما يمكن أن يكون له تأثير سلبي على الزخم والمشاركة.
ويؤكد التقرير أن العديد من المنظمات تركز على العمليات والتكنولوجيا، متجاهلة الجانب الأساسي المتعلق بالأشخاص، الأمر الذي يؤدي إلى الإرهاق والمقاومة للتغيير. وفي حين أن التغيير ضروري للنمو والتكيف في أي عمل تجاري، فإنه قد يأتي بتكلفة عالية، وخاصة في مجال التسويق بين الشركات.
تحدثت مع بول كونفري، مدير التسويق الرئيسي في شركة Emergn، وجارميلا يو، المديرة التنفيذية والمؤسس والمديرة الاستشارية للتسويق في شركة YUnique Advertising وأخصائية المواهب الاستراتيجية والتسويق في شركة Propolis، لفهم كيفية تأثير إرهاق التحول على المسوقين في مجال الأعمال التجارية بين الشركات. كما استكشفنا الاستراتيجيات التي يمكن لقادة التسويق تبنيها لدعم فرقهم والتعامل مع التغيير بشكل فعال.
فهم التعب الناتج عن التحول
يعرّف بول إرهاق التحول بأنه رد فعل الإرهاق عند مواجهة تحول آخر، ينشأ عن تحولات سابقة كانت غير ناجحة أو ساحقة.
يعبر الناس عن شعور بالتعب، مما يشير إلى عدم الرضا عن الجهود السابقة. ومع ذلك، فهو يعترف بأن التحولات ضرورية في عالم الأعمال الحديث، وخاصة بسبب الثورة الرقمية التي تتطلب التغيير المتكرر:
“إن الشركات تحتاج إلى التحول؛ وهذا أمر مفروغ منه في عالم الأعمال الحديث. ورغم أن التغيير كان دائمًا جزءًا من الأعمال، فإن الثورة الرقمية التي حدثت قبل 30 عامًا أدت إلى تسريع هذه الحاجة إلى التحول. ويدرك الجميع أن التحول أمر ضروري، ولكن العديد من الشركات، على الرغم من استشارة الخبراء، لا تزال تكافح من أجل تحقيق ذلك. وهذا غالبًا ما يؤدي إلى إرهاق التحول”.
بالنسبة لمسوقي B2B، الذين يتميزون بالإبداع والتركيز على الناس بطبيعتهم، فإن هذا الإرهاق قد يتجلى بعدة طرق، مثل انخفاض الدافع وضعف الأداء وحتى استنزاف الموظفين.
العنصر البشري: لماذا يواجه المسوقون صعوبات في التكيف مع التغيير
ويؤكد بول أن التعب يختلف من شخص لآخر. والتعب التنظيمي الشامل هو في الأساس نتيجة جماعية لردود أفعال فردية. وتلعب سمات الشخصية، مثل كون الشخص “متفائلاً ومثابراً” أو أكثر مقاومة للتغيير، دوراً كبيراً في كيفية شعور الناس بالتعب.
جارميلا تشاطر وجهة النظر هذه: “نحن بشر. لم نستولي على الروبوتات والذكاء الاصطناعي بعد. ونحن فريدون مثل حمضنا النووي؛ فلا يوجد شخصان متماثلان في فريق واحد. قد يتكيف شخص واحد مع التغيير بسرعة وسلاسة، بينما قد يمر شخص آخر بفترات صعود وهبوط، فيتقدم يومًا ويتراجع في اليوم التالي، قبل أن يصل في النهاية إلى القبول. والتحدي الذي تواجهه المنظمات هو أن الأشخاص الذين يشكلون المنظمة يقاومون التغيير بطبيعتهم”.
في حين أصبح عالم التسويق يعتمد بشكل أكبر على البيانات والتحليلات، يظل المسوقون مبدعين في جوهرهم. يتضمن عملهم فهم علم النفس البشري، وصياغة مقترحات قيمة مقنعة، والتكيف مع الاحتياجات المتغيرة باستمرار لجمهورهم. لذلك، يكون المسوقون حساسين بشكل خاص لضغوط التحول.
وتوضح: “يتعرض المسوقون للكثير من التغييرات، سواء كانت تتعلق بالإستراتيجية أو الميزانية أو الهيكل التنظيمي أو خطوط التقارير. قد تظن أننا معتادون على ذلك بطبيعة الحال، ولكن لا، فنحن ما زلنا بشرًا، ويتعين علينا أن نمر بنفس مراحل الفهم لنتمكن من تجاوزها.”
تقارن جارميلا هذه الرحلة العاطفية بعملية الحزن، حيث يمر المسوقون بمراحل الإنكار والمقاومة وفي النهاية القبول. ومع ذلك، قد يبدأ التعب من التحول عندما تكون دورات التغيير هذه متكررة للغاية، مما يترك القليل من الوقت للتعافي أو التأمل.
“إن جميع البشر يكرهون التغيير. فنحن مبرمجون على عدم التغيير. فنحن نحب الاستقرار. لذا فإن أول ما يتعين على أي منظمة أن تفكر فيه هو كيفية مساعدة الناس على طول هذا التغيير، ورحلة التحول.”
أهمية التواصل في تخفيف التعب
بالنسبة لفرق التسويق، يمكن التخفيف من إرهاق التحول من خلال التواصل الداخلي الفعال. ويؤكد بول أن أقسام الاتصال الداخلي تلعب دورًا حاسمًا في تشكيل السرد حول التحول، وضمان بقاء المنظمة على اطلاع دائم ومنخرطة ومستلهمة.
ويؤكد على الحاجة إلى التواصل المتكرر والمقنع لإبقاء الموظفين متحمسين بدلاً من إرهاقهم:
“قد يختلف نطاق مسؤوليات مجموعة التسويق، ولكن في Emergn، يتولى قسم التسويق أيضًا الاتصالات الداخلية. غالبًا ما تقلل الشركات من أهمية الدور الحاسم الذي تلعبه السرد الداخلي في جهود التحول. أسوأ ما يمكن أن تفعله الشركة هو عدم قول أي شيء عن تحولها. من الضروري التأكد من أن المنظمة تشعر بالحماس، وليس التعب أو الإهمال.
تعتقد جارميلا أن الاستعانة بمستشار محايد وذو خبرة في التغيير يمكن أن يكون استراتيجية قيمة. يمكن لهؤلاء المتخصصين توجيه المؤسسات عبر تعقيدات التحول، وتقديم منظور غير متحيز والمساعدة في تعزيز التواصل بين الفريق:
“ليس من المستغرب أن يكون السوق مليئًا بمستشاري التغيير ومتخصصي التحول الذين يمكن الاستعانة بهم في المؤسسات للمساعدة في توجيه القيادات والإدارة والفرق خلال التغيير. أود أن أقول إن أفضل ممارسة هي الاستعانة بخبير محايد من الخارج.”
ومع ذلك، يؤكد بول أن دور هؤلاء المستشارين، بما في ذلك إيميرجن، هو تمكين المنظمات من تولي مسؤولية رحلة التحول الخاصة بها في نهاية المطاف، مما يقلل الاعتماد على المستشارين الخارجيين.
جهّز فريقك للتغيير
يعتقد بول أن تمكين الموظفين من تولي مسؤولية التحول أمر بالغ الأهمية لاستدامته. وبصفتها شركة استشارية، يتمثل دور إيميرجن في توجيه وتجهيز المنظمات لقيادة تحولاتها بشكل مستقل. ويؤكد أن المنظمات لا ينبغي أن تعتمد بشكل دائم على الاستشاريين. وبدلاً من ذلك، يجب أن تهدف إلى بناء القدرة الداخلية لقيادة تحولاتها.
وتوافق جارميلا على هذا الرأي، مؤكدة أن التمكين الحقيقي يأتي من تزويد الفرق بالمعرفة والفهم الذي يحتاجون إليه للمشاركة بنشاط وتحمل المسؤولية عن نجاح التحول:
“بالنسبة لي، فإن التمكين مرادف للمعرفة. فمن خلال تزويد الفرق بالرؤى والمعلومات اللازمة، يمكنهم فهم الموقف بشكل أفضل، وأسباب التحول، ودورهم فيه. وتمكينهم يعني منحهم المعرفة وجعلهم جزءًا من التغيير. ويتعلق الأمر بضمان شعور الجميع بالمسؤولية عن جعل التحول ناجحًا. وبهذه الطريقة، يمكن للفريق بأكمله التعامل مع التغيير بسلاسة وكفاءة، وتحقيق الأهداف التجارية المرجوة في نهاية المطاف.”
توصي جارميلا باستخدام ورشة عمل ميسرة لتعريف الجميع بالموضوع، حيث أنها تعزز التعاون، وتوضح الأهداف، وتساعد في تحديد الحلول:
“تجمع ورشة العمل التقليدية الميسرة الأشخاص معًا لمناقشة الأسئلة الرئيسية: إلى أين نريد أن نذهب؟ ما الذي يمنعنا من الوصول إلى هناك؟ ومن هذا، يمكن تحديد الحلول المحتملة، سواء كانت الاستحواذ على شركة أخرى، أو تغيير الأدوار والمسؤوليات، أو توسيع الخبرات أو تقديم التدريب. تساعد هذه الطريقة الجميع على فهم الحالة الحالية والمستقبل المنشود وكيفية سد الفجوة. ومن خلال إشراكهم في وقت مبكر من العملية، يصبحون أكثر عرضة لاحتضان التحول والتنقل فيه بسلاسة.”
دور القيادة في التحول
إن القادة القادرين على تحقيق التوازن بين الابتكار والاستقرار التشغيلي هم أكثر قدرة على الحفاظ على الزخم والمشاركة. ويؤكد بول على دور التواصل المفتوح ويقترح “العناصر الثلاثة للقيادة”: الطاقة والتعاطف والتخمينات المتعلمة.
ويعتقد أن القادة، وخاصة في مجال التسويق، يجب أن يجسدوا هذه السمات لإلهام فرقهم وتوجيهها خلال التغيير.
كما تؤكد جارميلا على أهمية التواصل الصادق وتعزز أهمية جمع الفرق معًا لمناقشة شاملة حول مهمة المنظمة ورؤيتها وقيمها وهدفها:
“عندما يفهم أعضاء الفريق بوضوح مهمة المنظمة ودورهم في تحقيق الرؤية، فمن المرجح أن يشاركوا ويحفزوا. يمكن أن يساعدهم هذا الشعور بالهدف في التنقل عبر الأوقات الصعبة والحفاظ على الحماس خلال فترات التغيير.”
يتفاقم إرهاق التحول عندما تشعر الفرق بالإرهاق بسبب المنهجيات الصارمة أو الجداول الزمنية غير الواقعية. وبدلاً من الالتزام الصارم بخطط المشروع، يوصي بول بتعزيز ثقافة تقدر المرونة والقدرة على التكيف. كما يقترح جارميلا الاحتفال بالانتصارات الصغيرة. قد يبدو التقدم أثناء التحولات الطويلة الأجل بطيئًا، مما قد يؤدي إلى تثبيط عزيمة حتى المسوقين الأكثر مرونة.
“من المهم الاعتراف بالانتصارات السريعة والإنجازات التي تحققت على طول الطريق. على سبيل المثال، عندما يتم توقيع عقد، فهذه لحظة رائعة لمشاركتها مع الفريق. وهذا يمنح الجميع دفعة صغيرة من الطاقة، مما يساعد في الحفاظ على الدافع وتجنب فقدان الزخم.”
سواء كان الأمر يتعلق بتحقيق معلم رئيسي في المشروع أو تحقيق مقياس رئيسي، فإن هذه النجاحات الصغيرة توفر الدافع الضروري للاستمرار في المضي قدمًا.
التعلم المستمر: مفتاح بناء القدرة على الصمود
في مجال التسويق، لا يعد التعلم المستمر مجرد ممارسة جيدة، بل ضرورة. إن الاستثمار في التطوير المهني لا يساعد فقط في إبقاء فريقك في طليعة اتجاهات الصناعة، بل يوفر أيضًا تشتيتًا صحيًا خلال الأوقات الصعبة.
“نحن بحاجة إلى البقاء في قمة أدائنا، وهذا يعني أنه يتعين علينا التعلم بشكل مستمر. حتى تخصيص ساعة واحدة فقط في الأسبوع لقراءة ورقة بحثية في مجال الصناعة أو إجراء بحث يعد بمثابة تعلم مستمر، تمامًا مثل حضور دورة مكثفة لمدة أسبوع واحد. يجب أن يكون التعلم متأصلًا فينا، ليس فقط من أجل النمو الشخصي ولكن أيضًا كتسلية قيمة خلال الأوقات الصعبة.”
من خلال تعزيز ثقافة التعلم، يمكنك المساعدة في بناء المرونة. عندما يتم تزويد المسوقين بأحدث الأدوات والمعرفة، يصبحون أكثر استعدادًا للتعامل مع متطلبات التحول وأقل عرضة للإرهاق.
خاتمة
لمكافحة إرهاق التحول بشكل فعال، يجب على قادة التسويق بين الشركات التركيز على تمكين فرقهم بالمعرفة والرؤى، وتسهيل المناقشات التعاونية، والاحتفال بالانتصارات الصغيرة على طول الطريق. من خلال الاستثمار في التعلم المستمر وتشجيع المرونة في المنهجيات، يمكن للمؤسسات إنشاء ثقافة تسويقية مرنة تزدهر في خضم التغيير.
في نهاية المطاف، فإن إعطاء الأولوية لرفاهية أعضاء الفريق والأهداف الاستراتيجية للمنظمة سيؤدي إلى انتقالات أكثر سلاسة وتحولات أكثر نجاحًا في المشهد الديناميكي للتسويق B2B.
