فرانك وولف هو المؤسس المشارك والرئيس التنفيذي للاستراتيجية في Staffbase.
إذا كنت تريد أن يتذكر الأشخاص معلومة ما، فإن تضمينها في قصة يعد أحد أقوى الأدوات المتاحة لك. تظهر الدراسات أننا نتذكر القصص في أي مكان أفضل من سبع إلى 22 مرة من الحقائق المعزولة. على الرغم من أن جودة القصة مهمة بالطبع.
أيهما سيبقى في ذهنك أكثر: سماع أن المثابرة تؤدي إلى النجاح، أم سماع قصة توماس إديسون، الذي اشتهر بفشله 1000 مرة قبل أن يخترع المصباح الكهربائي؟
لكن السحر الحقيقي لسرد القصص لا يقتصر فقط على مساعدتنا على التذكر. تكمن القوة الحقيقية في الطريقة التي ترشدنا بها القصص خلال التحول – حيث تنقلنا من عالم قديم إلى عالم جديد، وتساعدنا على فهم الأفكار المعقدة، والشعور بثقل التحول. وهذا ما يجعل رواية القصص لا تُنسى فحسب، بل تجعلها تحويلية.
غالبًا ما يفكر كبار القادة في المستقبل فيما يتعلق باستراتيجيات وأهداف العمل. هذه هي الحالة النهائية. ولكننا نعلم جميعا أن التحدي الحقيقي يكمن في التغيير والتحول اللازم للانتقال من الوضع الحالي إلى الوضع المستقبلي المنشود. هذا هو المكان الذي ندخل فيه إلى نقطة الاتصالات الجميلة. مثل رواية القصص، يتعلق الأمر بفهم مكان تواجد جمهورك اليوم – معتقداتهم وأحلامهم وهوياتهم – والقصة التي يجب روايتها لتحويل السرد نحو المستقبل المنشود.
هيكل السرد القصصي للمتواصل
قد يكون سرد القصص الجذابة هو الهدف النهائي لصناعة الترفيه، لكن الأمر نفسه لا ينطبق بالضرورة على القائمين على التواصل.
ومع ذلك، عندما نتحدث عن رواية القصص، غالبًا ما يتحول الاهتمام إلى رواة القصص المحترفين من صناعة الترفيه. إذا كنت تعمل لدى ديزني وحضرت مؤتمر اتصالات لقيادة جلسة حول رواية القصص، فيمكنك التأكد من أنها ستكون مكتظة.
هذا التركيز على البنية هو السبب وراء هذا التركيز على رحلة البطل الكلاسيكية: يكتشف البطل مشكلة، ويلتقي بمرشد، ويتغلب في النهاية على تحدياته.
لكن صناعة الترفيه تهدف إلى جذب الجماهير وحثهم على الاشتراك في خدمة Netflix أو الاشتراك في صحيفة مدفوعة الأجر. ومن ناحية أخرى، فإن الاتصالات المؤسسية لا تتعلق بالترفيه، بل تتعلق بتغيير القلوب والعقول.
تغيير القلوب والعقول أمر صعب في عالم مليء بالضوضاء. رواية قصة واحدة لا تكفي. لقد أصبحت فترات انتباهنا قصيرة جدًا لدرجة أن تجاوز الضوضاء أصبح أمرًا صعبًا بشكل متزايد.
نحن بحاجة إلى سماع المعلومات عدة مرات لاتخاذ الإجراءات اللازمة.
لا تساعدنا القصص على التذكر فحسب، بل ترشدنا أيضًا خلال التغيير. قد تكون قصة أو قصتان كافيتين لجذب الانتباه، لكن الأمر يتطلب المزيد لجعل الناس يتذكرون ما تريد منهم أن يتذكروه. يتطلب الأمر المزيد من التكرار لبناء الثقة في رسالتك، بل ويتطلب الأمر المزيد حتى يتخذ الأشخاص الإجراءات اللازمة.
العديد من الدراسات تدعم هذه الأفكار. على سبيل المثال، تصف دراسة أجراها روبرت ب. زاجونك وآخرون من عام 1968 تأثير التعرض البسيط، حيث يبدأ الناس في الإعجاب بالأشياء بعد التعرض لها حوالي خمس مرات. في مجال التسويق، هناك “قاعدة السبعة” المقبولة على نطاق واسع، والتي تشير إلى أن الناس بحاجة إلى سماع شيء ما سبع مرات قبل أن يتخذوا أي إجراء.
ولهذا السبب لا ينبغي النظر إلى رواية القصص على أنها مجرد أسلوب تكتيكي لتغليف المعلومات. ومع ذلك، فإننا كثيرًا ما نرى فرق الاتصالات تفكر في نفسها كمراكز خدمة، تساعد القادة والخبراء في الموضوع على التفاف معارفهم في قصص أفضل. وكما قال أحد عملائنا ذات مرة: “في المتوسط، يروي فريق الاتصالات لدينا أكثر من ألف قصة، لكننا لا نصنع تأثيرًا. هدفنا الرئيسي هو التركيز على عدد أقل من المواضيع والتأكد من أنها تحكي قصصًا متنوعة تغذي جميعها نفس السرد الشامل.
وهنا يأتي دور السرد الاستراتيجي. يتعلق الأمر بمواءمة قصص متعددة خلف سرد استراتيجي مشترك. يسمح سرد القصص الاستراتيجي لفرق الاتصالات بالتركيز على المبادرات التي تخلق تأثيرًا تجاريًا وتدفع التحولات الرئيسية.
الروايات أقوى من القصص
غالبًا ما يستخدم الناس كلمتي “القصة” و”السرد” بالتبادل، لكن رواية القصص والسرد مفهومان مختلفان. الروايات هي أنماط تنشأ من قصص متعددة.
تشترك القصص والروايات في عناصر مشتركة. الأهم هو هيكلها الأساسي – لديهم بداية، ثم يحدث شيء ما، ثم هناك حالة نهائية جديدة. هذا الهيكل مفيد للغاية إذا كنت تريد أن يتبع الناس رؤية ما. لا يتعلق الأمر فقط بالمكان الذي تريد الذهاب إليه (الحالة النهائية)، بل يتعلق أيضًا برحلة الوصول إلى هناك.
بغض النظر عن مدى قوة القصص، فهي في الغالب تدور حول تجارب الآخرين. لكن الروايات تدعونا إلى أن نصبح مشاركين. هذه الشمولية هي ما يجعل الروايات قوية للغاية – فهي تحول الأفكار المجردة إلى دوافع شخصية، مما يسمح للناس برؤية أنفسهم في نطاق أوسع وأن يكونوا جزءًا من حركة أو قضية. على سبيل المثال، تصبح قصة تأسيس شركة معينة قوية عندما يتمكن الأشخاص من الارتباط بها بناءً على تجاربهم الخاصة أو القصص التي سمعوها من الآخرين.
ولنتأمل هنا باتاجونيا، التي نجحت في بناء سرد حول النشاط البيئي. قصصهم عن ممارسات الأعمال المستدامة تغذي السرد الأكبر لشركة ملتزمة بإنقاذ الكوكب.
ولهذا السبب، يجب أن تركز أي استراتيجية اتصالات مؤثرة على الروايات التي ترغب في إنشائها أو تغييرها من خلال سرد القصص. على سبيل المثال، موضوع مثل “دعونا نفعل المزيد بشأن الاستدامة” هو موضوع وليس قصة. سيكون سرد الاستدامة هو “نحن نعمل على تحويل هذا العمل ليكون محايدًا للكربون بحلول عام 2040”.
سيسمح السرد الواضح والقوي لفريق الاتصالات بتحديد أفضل الحقائق والقصص والارتقاء بها لبناء السرد ورعايته. يساعد النطاق الأوسع للسرد أيضًا في التواصل مع الأحداث والفرص الحالية من خلال أساليب مثل تصفح الأجندة أو سرقة الأخبار.
ما هي الرواية التي تصوغها لمؤسستك؟
كيف تبدأ
الفكرة الرئيسية هي عكس طريقة التفكير تمامًا. في كثير من الحالات، تعمل الاتصالات كمركز خدمة، حيث تتعامل مع جميع أصحاب المصلحة للتعرف على القصص التي يجب روايتها. غالبًا ما يتم ضغط هذه الباقة من القصص على عجل لتكوين شيء يشبه الإستراتيجية، ولكن ليس بالضرورة استراتيجية متماسكة.
يبدأ النهج الاستراتيجي لسرد القصص بالسمعة التي تريد بناءها وحمايتها. ثم تقوم بعد ذلك بتحديد الروايات المقابلة التي تحتاج إلى تشكيل. بعد ذلك، حان الوقت للعثور على القصص المناسبة لدعم هذه الروايات.
والنتيجة هي فريق اتصالات يقول “لا” في كثير من الأحيان أكثر مما يرغب أصحاب المصلحة في سماعه. ومع ذلك، فإن المكافأة تكون أقل، ولكنها حملات أكثر تأثيرًا بكثير، إلى جانب تأثيرات قابلة للقياس على أهم محركات التحول والسمعة في الأعمال.
من خلال التركيز على الروايات الإستراتيجية، فإنك لا تروي القصص فحسب، بل تقوم بتشكيل مستقبل مؤسستك.
يتعمق وولف في السرد الاستراتيجي في ندوة Staffbase المجانية عبر الإنترنت، “ما يمكن أن يعلمك إياه تايلور سويفت حول رفع إستراتيجية الاتصالات الخاصة بك”، في 12 نوفمبر خلال أسبوع اتصالات راجان. سجل هنا.
تعليق
