في عصر التغيير الجذري، يواجه المديرون الذين يعتمدون على الأساليب القديمة خطر التقادم السريع. إن الحاجة إلى الاستجابة السريعة للأحداث التي يصعب التنبؤ بها تتطلب المرونة والإبداع – باختصار، تتطلب قادة مبتكرين.
ولكن ما الذي يجعل القائد مبتكراً على وجه التحديد؟ إن القيادة مسعى متعدد الأبعاد. فهي لا تقتصر على صياغة استراتيجية جريئة، أو إلهام الإبداع، أو التفكير السريع. ولنتأمل هنا مثالين تاريخيين.
في عشرينيات القرن العشرين، كان هنري فورد يحكم صناعة السيارات. ولكن بحلول نهاية عشرينيات القرن العشرين، أطاح به ألفريد بي سلون من عرشه دون أن يتمتع بحجم التصنيع، أو التكاليف المنخفضة، أو التوزيع الواسع الذي كان يتمتع به فورد. كانت شركة سلون الأضعف عبارة عن مزيج من العلامات التجارية الهامشية، ومع ذلك نجحت هذه الشركة – جنرال موتورز – في تحقيق هذا الإنجاز دون أي ثورة تكنولوجية كبرى. وبدلاً من ذلك، فهم سلون السوق جيدًا ودفع شركته إلى الابتكار في اتجاهات جديدة: فالتبادل التجاري للسيارات، وتمويل السيارات، والتنظيم الحديث للشركة في هيئة موظفين ووظائف خطوط إنتاج، كلها ابتكارات تُنسب إلى جنرال موتورز. وقد أثبتت هذه التحركات الإبداعية مجتمعة أنها حاسمة لتحدي هيمنة فورد.
وفي الآونة الأخيرة، لقد بنى ستيف جوبز في شركة آبل مكانة قابلة للدفاع عنها في مجال الحوسبة الشخصيةكان جون ماكونيل أحد أبرز رجال الأعمال في مجال التكنولوجيا، ثم نجح في الإطاحة بشركتين رائدتين في السوق ــ بلاك بيري ونوكيا ــ لإعادة تشكيل صناعة الهواتف الذكية. لم يكن جون ماكونيل خبيراً في التكنولوجيا، ولكنه وضع استراتيجية واضحة وجريئة وصاغ رؤية واضحة المعالم للمنتج. ولتحقيق هذه الرؤية، عمل على تجنيد وتمكين فريق موهوب للغاية، ودفع بقوة نحو التميز. ولم يكن بعيداً عن الاعتراف بالفشل، كما حدث مع جهاز أبل 3، والإصدار المبكر من واجهة المستخدم الرسومية الذي أطلق عليه اسم ليزا، والكمبيوتر المحمول أبل نيوتن. ولكنه سرعان ما شق طريقه إلى آفاق جديدة.
كيفية إنشاء قادة مبتكرين
ولكي أفهم كيف يفكر ويتصرف القادة المبدعون اليوم، تعاونت مع المؤلفتين المشاركتين جينيفر لو لو وهاري ناير، اللتين تعملان حالياً في فيليبس وبروكتر آند جامبل على التوالي، لإجراء مقابلات مع خمسين منهم. وقد اخترناهم على أساس النتائج الواضحة التي حققوها، والطرق المبتكرة التي استخدموها لتحقيق هذه النتائج ــ وحرصنا على تغطية مجموعة متنوعة من الصناعات، وحجم المؤسسة، ووظائف العمل، والمناطق الجغرافية.
وقد نشرت النتائج في كتابنا، القائد المبتكر: دروس خطوة بخطوة من كبار المبتكرين لك ولمنظمتكلقد توصلت المقابلات إلى صورة لستة اتجاهات يتفوق فيها القادة المبدعون. وتشكل أسماء هذه الاتجاهات مجتمعة اختصاراً مناسباً: الإبداع.
وهذه هي السمات الست التي ظهرت من خلال بحثنا.
وكشرط مسبق لكي يكون المرء قائداً مبتكراً، أكد المشاركون في المقابلات التي أجريناها على أهمية التواصل مع الأشخاص الذين يخدمونهم، سواء كانوا عملاء الشركة أو موظفيها. ولكي تكون القيادة فعّالة، يتعين عليها أن تحرك الشركة في الاتجاه الصحيح، ويوفر التواصل الأساس لمعرفة الطريق الذي ينبغي أن تسلكه.
يسعى القادة إلى فهم السوق بشكل مباشرلقد عبر أحد الأشخاص الذين أجرينا معهم المقابلات، وهو الرئيس التنفيذي لشركة مايكروسوفت ساتيا ناديلا، عن الأمر بأناقة واختصار عندما حدد مصدر كل الابتكارات على أنه “الصفة الأكثر إنسانية التي نتمتع بها جميعاً، وهي التعاطف”.
بطبيعة الحال، يمكن أن يصبح البحث عن العملاء بمثابة غرفة صدى لكيفية تفكير الشركة بالفعل. لقد روت لنا كيمبرلي فايس، التي تقود أعمال الرهن العقاري في البنك الوطني الأول في أوماها، كيف أعادت التفكير في الطرق التي تجمع بها مؤسستها الكبيرة مدخلات العملاء. “اعتدنا إجراء استبيان مكون من 40 سؤالاً حول جميع جوانب رضا العملاء أثناء عملية الرهن العقاري، مثل “إلى أي مدى أعجبك معالج قرضك؟” حسنًا، ماذا لو لم يهتموا حقًا بمعالج قرضهم؟ لقد تخلصنا من هذا السؤال واستبدلناه بسؤال واحد: “من 1 إلى 5، هل خلقنا لك تجربة رهن عقاري استثنائية؟” إذا أجبت بخمسة، نسألك لماذا أجبت بهذه الطريقة. إذا لم تكن كذلك، نسألك لماذا لا. نريد أن نعرف، بكلماتهم، ما الذي يهم حقًا”.
إن فهم القوى العاملة يحدث فرقاً كبيراً أيضاً. فعندما أصبح جوي بيرجشتاين الرئيس التنفيذي لشركة سابرا ديبينج، كانت إحدى خطواته الأولى العمل في نوبة ليلية في مصنع للحمص. فإلى جانب قراءة العروض التقديمية، كان يريد أن يعرف بنفسه سبب رحيل العمال وكيفية ضمان عمليات موثوقة. وقال لنا: “يمكنك أن تسأل الناس عما يجري، ولكنك ستحصل على إجابات محايدة. وعندما ترى الأمر بعينيك، فإن هذا يزيد من الشعور بالإلحاح ويعمق فهمك لما يحدث بالفعل”.
قدوة
يحدد القائد لهجة المنظمة التي يعمل بها، سواء كانت فريقًا صغيرًا أو المؤسسة بأكملها. ويتلقى الناس إشارات حول كيفية التصرف من أولئك الذين يقودونهم. فهل يراقب القادة ويطرحون الأسئلة قبل اتخاذ قرار بشأن الحل؟ وهل يدفعون إلى النظر في عدة مسارات عمل بديلة؟ وهل يفكرون في عدة خطوات للأمام بشأن الفرص والمخاطر؟
تعرف جان شوارتز جيدًا كيف يكون نموذجًا يحتذى به. فبصفتها الرئيسة التنفيذية لشركة Princess Cruises أثناء الوباء، شهدت ثلاثًا من سفنها العشرين تضربها فاشيات كوفيد-19. لم تسمح السلطات لها بالرسو، خوفًا من جلب المرض إلى بلدانها. كان الركاب وأفراد الطاقم خائفين، وكان الناس على متن السفن يموتون. وتساءل المراقبون عما إذا كان لصناعة الرحلات البحرية أي مستقبل. كان الأمر قاتمًا بشكل لا يصدق.
ماذا فعلت شوارتز؟ غادرت المقر الرئيسي للشركة بالقرب من لوس أنجلوس لتطير مباشرة إلى مركز الوباء المبكر في آسيا. أرادت أن تثبت أن إحدى قيم برينسيس الأساسية هي رعاية الناس. وفي حين لم يكن بوسع الشركة أن تفعل الكثير لإدارة تفشي المرض، فقد نقلت من خلال أفعالها أن الركاب وأفراد الطاقم يجب أن يشعروا دائمًا بالاهتمام.
ومن خلال النمذجة جزئياً، تمكنت شوارتز من بناء مجموعة من القيم المشتركة. وتقول: “كان على الجميع اتخاذ القرارات على الفور. لكنهم جميعًا عرفوا ما هو اتجاهنا الحقيقي، لأننا كنا نعبر عن قيمنا الأساسية باستمراروفي ضباب الحرب، كان الناس يتمتعون بالقدرة على اتخاذ القرارات التي شعروا أنها تستند إلى تلك القيم الأساسية”.
متطور
عندما تولى نادالا زمام الأمور في مايكروسوفت، سارع إلى تحويل الشركة للتركيز على عروض الحوسبة السحابية. وقد أتى هذا بثماره: ففي غضون خمس سنوات، ارتفع سعر سهم الشركة بأكثر من أربعة أمثاله (بعد أن ظل بالكاد يتحرك خلال فترة تولي سلف نادالا ستيف بالمر المنصب لمدة 14 عاما). وبدا الأمر وكأن الشركة تعمل بكامل طاقتها.
لكن نادالا كان يعلم أن الحوسبة لن تتوقف، وفي خضم كل النجاح الذي حققه، واصل السعي لتحقيق ما هو قادم. في عام 2019، عمل بمفرده على نماذج الذكاء الاصطناعي التوليدي الناشئة، وانبهر بقدراتها. استثمرت مايكروسوفت مليار دولار في شركة ناشئة صغيرة تضم 100 شخص، تسمى OpenAI. وبالتأكيد نجحت هذه الخطوة: فقد تضاعف سعر سهم مايكروسوفت ثلاث مرات تقريبًا منذ ذلك الوقت.
جريء
يمكن تنفيذ الاستراتيجيات المبتكرة على مراحل، ولكنها نادراً ما تكون خجولة. وفي بعض الأحيان تتطلب اتخاذ إجراءات حاسمة للغاية.
لقد أثبت رون شايتش هذا عدة مرات. فباعتباره مؤسس سلسلة مطاعم أو بون بين في عام 1978، كان رائداً فيما يسمى بالمطاعم السريعة غير الرسمية. وقد نجح في توسيع السلسلة إلى مئات المتاجر في مختلف أنحاء الولايات المتحدة. ولكن مثله كمثل نادلا، ظل شايتش يبحث عن فرص أخرى أيضاً. فطلب من أو بون بين أن تدفع له 23 مليون دولار لشراء شركة منفصلة تضم 20 متجراً فقط، وهي شركة سانت لويس بريد. وبينما كان يتعمق في دراسة اقتصاد شركته الجديدة، اتخذ خطوة جريئة. فقد فصلت أو بون بين أعمالها الرئيسية إلى شركة منفصلة، وضاعف شايتش من رهانه على شركة سانت لويس بريد. وفي وقت لاحق، باع تلك الشركة ــ التي أطلق عليها اسم بانيرا ــ مقابل أكثر من سبعة مليارات دولار.
مفكر ثلاث وستون
ظهرت الإستراتيجية الإبداعية مراراً وتكراراً في مقابلاتنا. إنها حجر الزاوية في خطط القادة المبدعينكان ألفريد بي سلون وستيف جوبز مشهورين بالاستراتيجيات التي تبناها كل منهما. فقد كانا يتطلعان إلى ما هو أبعد من المنتج الأساسي الذي يبيعانه إلى الابتكار في مجالات مثل شركاء النظام البيئي والعمليات الداخلية وتجربة العملاء.
وتوجد هذه الفرص حتى في الصناعات القائمة منذ فترة طويلة. فشركة أوفي (Olam Meals Components) العملاقة في مجال الأعمال الزراعية تحقق عائدات سنوية تتجاوز 10 مليارات دولار. ورغم أن تجارة وتجهيز الأغذية صناعة منخفضة النمو، فقد توسعت أوفي بسرعة من خلال البحث المستمر عن ما هو قادم. وقد أخبرنا رئيسها كاميش إيلاجوسيولا: “لقد كنت ثابتًا ومثابرًا في رسالتي للتغيير. وبغض النظر عن عدد الضربات التي أتلقاها، سأظل أعود وأعود وأعود. وفي هذا الدور، يجب أن تكون مستعدًا للطريق الطويل”.
القهوة هي أحد مجالات الأعمال التي فكرت فيها شركة أوفي ثلاث وستين عامًا. فحصت مليارات الأرطال من لب ثمار القهوة التي كانت تتخلص منها كل عام. اتضح أنها فاكهة خارقة غنية بمضادات الأكسدة – لذا تعمل شركة أوفي الآن على تطوير سوق جديدة لهذه النفايات الزراعية التي كانت تستخدم لمرة واحدة.
المُمَكِّن
إن القادة المبدعين يدركون أن نجاحهم لا يمكن أن يعتمد عليهم وحدهم. وحتى المديرين التنفيذيين المشهورين بالاستبداد، مثل ستيف جوبز، يجمعون حولهم مجموعة من المساعدين من الدرجة الأولى. وهم ينظرون إلى الابتكار باعتباره رياضة جماعية.
إن القادة الفعّالين يجدون السبل لإلهام الإبداع في مختلف أنحاء مؤسساتهم. وكما روت لنا لورا كارون، مديرة مدرسة ابتدائية مبتكرة في ماساتشوستس: “إن الموافقة تولد موافقات، والتي تولد بدورها المزيد من الأفكار الجيدة. ولو كان بوسعي أن أقدم النصيحة لنفسي الأصغر سناً، لكنت أكثر جرأة في قول المزيد من الموافقات للإشارة إلى الإبداع بشكل أسرع”.
وهذا يعني أيضاً إيجاد مصادر الإلهام المناسبة للابتكار لدى الأفراد في مختلف أنحاء المؤسسة. وقد نصحت ميشيل برينان، رئيسة مجموعة جونسون آند جونسون في أوروبا والشرق الأوسط وأفريقيا، قائلة: “إنك تريد أن ترى أمثلة حقيقية لأشخاص مثلك قادرين على الابتكار. لذا عليك أن تسلط الضوء على الأشخاص الذين حققوا انتصارات واقعية، وليس مجرد انتصارات معجزية”.
البدء في إنشاء
إن كل واحدة من هذه السمات تحتاج إلى وقت لتنميتها، سواء داخل القائد الفردي أو في مختلف أنحاء المؤسسة. ولكن القادة الذين تحدثنا معهم تحدثوا بشكل عام عن ثلاثة مساعي لبناء التميز في الإبداع.
أولاًلقد سعوا إلى حددوا تطلعات واضحة للابتكار. ما هي الاستراتيجية التي تتبعها شركتهم؟ الابتكار هو وسيلة لتحقيق غاية، فما هي الغاية إذن؟ ما هي أنواع الابتكارات المرغوبة؟ إن تحديد الاتجاه لشركاتهم مكنهم من اتخاذ إجراءات متماسكة انخفاض الإحباط من جهود الابتكار والتي قد يتم إلغاؤها لكونها خارج الهدف.
ثانيةلقد عملوا على بناء آليات تمكن الأفكار الجيدة من الوصول إلى مكان ما. لقد أرادوا تجنب إصابة الناس بخيبة الأمل بسبب بقاء أفكارهم دون تنفيذ. حتى الانتصارات الصغيرة يمكن أن تؤسس زخمًا لانتصارات أكبر في وقت لاحق.
آخرلقد عملوا على تنمية السلوكيات التي تساعد على تحقيق النجاح على المدى الطويل. ومن خلال بناء القدرات، والاعتراف بجهود الابتكار، ربط الناس عبر الصوامع التنظيميةلقد ساعدوا في ضمان قدرة الناس على أخذ الأفكار والعمل بها، مما يجعل الأفكار الكبيرة أكبر.
إن إنشاء مؤسسة هو أساس للقادة المبتكرين، ويرتبط بجهود أوسع نطاقاً لتمكين المنظمات ككلمن خلال تبني الإبداع كنهج شخصي، يضمن القادة الابتكار الطموح والفعال والمستهدف. وهذا ما تتطلبه الأوقات السريعة.
ساهم في Branding Technique Insider ستيفن وونكر، المدير الإداري لشركة New Markets Advisors ومؤلف كتاب القائد المبتكر.
في مشروع بليكنحن نساعد العملاء في جميع أنحاء العالم، في جميع مراحل التطوير، على تحديد أو إعادة تعريف وتوضيح ما يجعلهم قادرين على المنافسة في لحظات التغيير الحرجة، بما في ذلك تحديد رؤية تدفع أعمالهم وعلاماتهم التجارية إلى الأمام. لو سمحت راسلنا عبر البريد الإلكتروني لتتعلم كيف يمكننا مساعدتك على التنافس بشكل مختلف.
استراتيجية العلامة التجارية Insider هي خدمة مشروع بليك:استشارات استراتيجية للعلامة التجارية متخصصة في أبحاث العلامة التجارية واستراتيجية العلامة التجارية ونمو العلامة التجارية وتعليم العلامة التجارية
منشورات وموارد مجانية للمسوقين
عدد مشاهدات المنشور: 11
