نحن على بعد شهر واحد فقط من أسبوع الاتصالات، وهو احتفال عالمي بصناعة العلاقات العامة والاتصالات تستضيفه شركة Ragan Communications ويضم أكثر من 60 شريكًا في الصناعة و20 برنامجًا للتوجيه الأكاديمي بما في ذلك جامعة نيويورك وPepdine وجامعة فلوريدا، وكلها ترتكز على برنامج Ragan’s الذي تم بيعه تقريبًا مؤتمر مستقبل الاتصالات في أوستن في الفترة من 13 نوفمبر إلى 15 نوفمبر.
استعدادًا للتحضير، طلبنا من مجلس مستشاري أسبوع الاتصالات لدينا، والذي يتألف من قادة الاتصالات الداخليين والخارجيين في بعض أكبر العلامات التجارية والوكالات في الصناعة، الخروج من وراء الكواليس لإجراء مناقشة مائدة مستديرة لمشاركة وجهات نظرهم حول بعض أكبر انتصاراتهم هذا العام (الموهبة، أن يصبحوا مستشارين استراتيجيين)، وكيف يتغلبون على أكبر التحديات التي يواجهونها (فعل المزيد بموارد أقل، والأزمات والاتصالات النقابية، وقبول المديرين التنفيذيين) وما يعتقدون أن أكبر الوقائع المنظورة ستكون في عام 2025.
وكان من بين المشاركين في الطاولة المستديرة:
سارة بلاستر, رئيس استراتيجية الحوكمة البيئية والاجتماعية والحوكمة، SAIC
كريستينا فرانتوم، قائد الاتصالات الداخلية، مرسيدس بنز
إميلي جراهام، الرئيس التنفيذي للأسهم والتأثير، Omnicom
براندي بواتنر، مدير الاتصالات الرقمية والدعوية، IBM
ايمي جايك، رئيس الاتصالات الأمريكية، بطارية فرير
شون لانجستون جونيور، رئيس الاتصالات الداخلية، رديت
نيكول نيل، نائب الرئيس، رئيس الاتصالات الداخلية، زيوريخ أمريكا الشمالية
ميريديث كلاين، الرئيس السابق لاتصالات المستهلك والمنتجات في موقع Pinterest
ستيسي باريت، مدير الاتصالات الداخلية، دومينوز
ستيف كودي، الرئيس التنفيذي لشركة Peppercom
مات كينسمان، الرئيس التنفيذي للمحتوى، راجان للاتصالات
مات كينسمان: ما هو أكثر ما أثر على فريقك هذا العام؟
كريستينا فرانتوم: لقد عملنا بجد للبقاء على اتصال كفريق عالمي هذا العام. في مثل هذه المنظمة الكبيرة، قد يكون من الصعب تحديد قصص الاهتمام الإنساني التي نرغب في الارتقاء بها. في الولايات المتحدة، نحب القراءة عن أعضاء فريقنا في جنوب أفريقيا وألمانيا والمكسيك وهم يحبون القراءة عما نقوم به هنا في ألاباما. المشكلة هي أننا نقوم بتنسيق جداول النشر والمحتوى عبر المناطق الزمنية والثقافات. في بعض الأحيان تضيع الأشياء في الترجمة، حرفيًا.
ستيف كودي: النقابات قضية رئيسية، ونحن أيضًا نقترب من انتخابات الرابع من نوفمبر. كيف يمكننا أن نجعل مثل هذه المجموعة المتنوعة – الولاية الحمراء، الولاية الزرقاء، ذوي الياقات البيضاء، ذوي الياقات الزرقاء – تتعاون؟ يعد الذكاء الاصطناعي أيضًا ضخمًا، خاصة في التخطيط للأزمات. نحن نمثل عددًا من الكليات والجامعات، والسابع من أكتوبر يوم عظيم من حيث التخطيط للأزمات. هذا ما يتبادر إلى ذهني أولاً وقبل كل شيء، تلك الأشياء الأربعة.
ميريديث كلاين: أصبحت الاتصالات الداخلية في عام الانتخابات، في مثل هذا المناخ القتالي، أكثر أهمية. هناك أيضًا معلومات خاطئة، خاصة فيما يتعلق بالمحتوى الذي يتم إنشاؤه بواسطة الذكاء الاصطناعي. بالنسبة للقائمين على الاتصالات، سيكون لدينا الكثير من العمل الداخلي والخارجي، لتوضيح الحقائق وتصحيحها.
ومن ثم على جانب المستهلك، أعتقد أنه مع زيادة الجيل Z وكيفية استهلاكهم للأخبار، ما أطرحه الآن أكثر فأكثر هو النشرات الإخبارية والمكدسات الفرعية والمبدعين، وبدرجة أقل من جزء الاتصالات التقليدية، لأكون صادقًا. إذا حصلت على منشور اجتماعي أو تضمين في رسالة إخبارية أو تضمين Substack أو بودكاست، فهذا أمر ضخم. أعتقد أنك سترى الكثير من الرؤساء التنفيذيين يبدأون في التحول نحو ذلك. يقوم كوري مارشيسوتو، كبير مسؤولي التسويق في ELF Magnificence، بعمل جيد بالفعل في القيام بذلك.
ميريديث، لقد ذكرت الاتصالات غير التقليدية. شون، كانت لديك بعض الأفكار المثيرة للاهتمام حول كيفية تطور مهمة الاتصالات.
شون لانجستون جونيور: هذا شيء راسخ في فريقي ونحن نخطط للعام المقبل. أقول ذلك دائمًا وسأقوله مرة أخرى، إن محترفي الاتصالات موجودون في بيئة يتعين علينا فيها بذل المزيد من الجهد بموارد أقل. ومع ذلك يأتي التحدي المتمثل في الحجم. كيف نعمل على أن نصبح أكثر من مجرد وظيفة استشارية وتمكينية وتمكينية وأقل من وظيفة تنشيط؟ كيف نمنح الأشخاص الأدوات الصحيحة وأفضل الممارسات للتواصل بشكل أكثر فعالية دون مشاركتنا، وكيف يمكن أن يؤثر ذلك على كيفية دعمنا لعملائنا الداخليين في جميع أنحاء الشركة؟
يحرص فريقي على تحقيق التمكين أكثر من التنشيط. نحن نتطور لنصبح أكثر من مجرد وظيفة استشارية استراتيجية (مع الاستمرار أيضًا في قيادة برامجنا وخدماتنا الأساسية). ويتمثل التحدي في التوسع وتزويد شركائنا بالأدوات المناسبة، مثل المعايير وأدلة التشغيل والقوالب والأدوات حتى يتمكنوا من الإدارة أكثر لحظات من تلقاء نفسها. ويساعدنا هذا التحول على التركيز بشكل أكبر على الإستراتيجية وتقليل التركيز على التنفيذ اليومي.
ستيسي باريت: شون، أنا أحب ذلك. نحن نركز أيضًا على جعل موظفينا شركاء استراتيجيين. مع حدوث الكثير من التغيير داخل مؤسستنا وخارجها، فإن الأمر يتعلق بتزويد الجميع بالرسائل الصحيحة والسماح لهم بتوجيه المحادثة.
نيكول نيل: في هذا العصر الذي يتسم بتقلص الفرق، يجب أن أستمر في تذكير موظفينا بأننا لم نكن فريقًا صغيرًا إلى هذا الحد من قبل وأن الحاجة إلى كسر الصوامع لم تكن أكثر أهمية من أي وقت مضى. لقد حصلنا على دعم رئيسنا التنفيذي وأعتقد أننا بحاجة إلى تقديم تلك الجبهة الموحدة معه لإظهار مدى قدرتنا على أن نكون ذلك المستشار للمنظمة.
كريستينا: سأتابع كيف فعلنا ذلك هنا مؤخرًا في مرسيدس – لقد طلبنا من فرق التسويق والمبيعات العالمية لدينا دعمنا بالعملية والمحتوى وقد استجابوا بشكل جميل. لقد أحدث شيء بسيط مثل إتاحة إرشادات علامتنا التجارية الشاملة عبر الإنترنت بتنسيق تفاعلي فرقًا كبيرًا. لذا، يا أهل الاتصالات والعلاقات العامة، انظروا إلى موظفي التسويق والمبيعات لديكم للحصول على بعض هذا الدعم الإضافي.
مع انخفاض عدد الموظفين وتغيير الأولويات، كيف ستذهب إلى السوق؟
ايمي جايك: الانضباط هو المفتاح، خاصة مع قلة الموارد. لقد أنشأنا نظام تسجيل لتحديد أولويات الفرص، حتى لا نضيع الوقت في أشياء لا تلبي معاييرنا. على سبيل المثال، نقوم بتقليل مشاركاتنا في التحدث ما لم تتماشى مع أهدافنا. إن وضع هذه المعايير التي يتفق عليها الجميع في جميع أنحاء المنظمة هو وسيلة جيدة لمساعدتنا جميعًا على زيادة تأثيرنا ووقتنا إلى أقصى حد، ويمنحنا الغطاء عندما يتعين علينا أن نقول لا دون جعل الأمر مسألة شخصية.
كريستينا: عدد الموظفين يمثل دائمًا تحديًا حقيقيًا. لدينا أعضاء فريق من جميع أنحاء العالم تحت تصرفنا، لذلك نعمل بجد لوضع الشخص المناسب في الدور المناسب. ليس الأمر سهلاً دائمًا، ولكني أحب ذلك عندما نوظف أشخاصًا أكثر خبرة في مجال الاتصالات. لدينا فريق كبير كبير. إنها لا تزال صغيرة، لكنها واسعة جدًا من حيث خبرتها. وأنا ممتن لذلك.
هل تقوم بتوظيف أنواع مختلفة من الأشخاص، بمهارات خارج نطاق الاتصالات التقليدية؟
شون: أنا لا أقوم بالتوظيف بشكل نشط في الوقت الحالي، ولكن إذا كان الأمر كذلك، فسأركز على الفور على مجموعة محددة من المهارات الشخصية مقابل خبرة الاتصالات التقليدية. لقد تم رفع مستوى الاتصالات الداخلية بطريقة على مدى السنوات القليلة الماضية بحيث قد لا يكون القائمون على الاتصال التقليديون بالضرورة هم الأفضل لمواجهة تحديات اليوم. إن حلالي المشكلات الذين يمكنهم بناء العلاقات والتنقل بمهارة في تعقيدات المنظمات غير المتجانسة وجميع التأثيرات الخارجية يمكن أن يحدثوا تأثيرًا كبيرًا. علينا أن نجد طريقًا لفتح النطاق من خلال منح الأشخاص الأدوات اللازمة للحصول على “-B” بأنفسهم. وأعتقد أنه في اقتصاد الاتصالات هذا، علينا أن نكون على ما يرام مع B- كمخرج للخدمة الذاتية. تكمن قيمتنا في التعمق في العمل عالي الكفاءة الذي يتطلب درجة A+.
نيكول: لقد استأجرت شخصين جلبا مهارات مختلفة. كان لدى أحدهم خبرة في الاتصالات الداخلية والخارجية، بالإضافة إلى البث الصوتي. وجلب آخر الرغبة في العمل في مجال القياس والتكنولوجيا، مما ساعدنا على رواية قصتنا.
سارة بلاستر: مهارات الاتصال أساسية، ولكن بدون التفكير النقدي وقدرات حل المشكلات، فإن حجم العمل سوف يربكك. يحتاج القادة إلى المساعدة في تحديد أولويات عمل فرقهم، وليس مجرد تسليمها والقول “اكتشفها”.
ما رأيك سيكون أكبر قصة للاتصالات في العام المقبل؟
كريستينا: الصناعة تتطلع إلى تحول في DE&I. نحن على بعد حادثة واحدة من التركيز المتجدد على كيفية قيام الشركات بدمج DE&I على كل المستويات. مع الذكاء الاصطناعي، سيكون السؤال هو من يملك المحتوى. من المفترض أن يساعدنا الذكاء الاصطناعي على العمل بكفاءة أكبر، لكن القادة ما زالوا عالقين في دفع ثمن الوقت بدلاً من الأفكار.
إميلي جراهام: لا يزال DE&I موضوعًا للخوف. وفي الولايات المتحدة، ربما تنتظر العديد من المنظمات حتى نتيجة الانتخابات الرئاسية في نوفمبر/تشرين الثاني لتحديد خطوتها التالية. بدلاً من الانتظار، نحتاج إلى الإفراط في التواصل داخليًا ومراجعة إستراتيجية DE&I الخاصة بنا قبل ظهور نتائج الانتخابات. هناك الكثير من الضجيج الخارجي، ولكن يجب على القائمين على الاتصالات التأكد من أن موقف DE&I الخاص بشركتهم واضح. لا يهم يوم الانتخابات إذا كانت مؤسستك ملتزمة بـ DE&I. من المؤكد أن محاور وعناصر خطة DE&I سوف تتطور، لكن قادة الشركات في DE&I بحاجة إلى وضع إستراتيجيتهم موضع التنفيذ الآن. أنا أتفق مع الذكاء الاصطناعي تمامًا.
والشيء الآخر الذي بدأت أسمعه هو أن العديد من الموظفين، سواء في بداية أو منتصف حياتهم المهنية، يشعرون بالقلق حقًا بشأن الاقتصاد وتكاليف المعيشة. نحن بحاجة إلى توسيع نطاق تركيزنا على DE&I ليشمل التنوع الاجتماعي والاقتصادي بين موظفينا. لا أعرف ما إذا كان هذا الأمر قادمًا لأي شخص آخر، ولكننا بدأنا نجعل الناس يقولون: “لا أستطيع تحمل تكاليف السفر في رحلة عمل وعدم الحصول على تعويضات لمدة 10 أيام”. أعتقد أن DE&I والمتصلين وأولئك الذين يركزون على العمليات التجارية مثل الموارد البشرية بحاجة إلى العمل معًا والتناغم بشكل أكبر مع التأثير المالي الذي قد تحدثه إجراءات مثل سفر العمل على الأشخاص الذين نعمل معهم والمجتمعات التي نخدمها.
سارة: هناك الكثير من الأبحاث حول DE&I هناك. لقد قرأت للتو تقريرًا من Gartner مفاده أن 70% من الشركات لا تغير أي شيء فيما يتعلق ببرامج DE&I الخاصة بها وأن نسبة أعلى من الرؤساء التنفيذيين ملتزمون بها. ولكن التحدي هو الضوضاء، أليس كذلك؟ نعلم جميعًا أن التنوع يحفز الابتكار ونحن شركة ابتكار وتقنية. عار علينا إذا لم نضاعف جهودنا. وفي الواقع، استخدمت مجموعة القيادة التنفيذية لدينا مصطلح “مضاعفة” في DE&I ولم نتلق أي ضغط خارجي. لكنني أعتقد أنها تحارب حقًا تلك الأصوات التي قد لا تتحدث حقًا عن الحقيقة بشأن ما يجلبه التنوع للشركة.
ستيسي: كان لدينا مجموعة من جيل Z لتثقيفنا حول المكان الذي يريدون العمل فيه وما يريدون شراءه. إذا كان فريقك لا يعكس عملائك، فأنت في ورطة. يحتاج القائمون على التواصل إلى رواية تلك القصة للقيادة بطريقة يتردد صداها.
دعونا ننتهي بنبرة عالية. ما هي أكبر انتصاراتك هذا العام؟
ستيسي: تعيين عضو فريق رائع يمكنه التحدث إلى أجيال متعددة وإدارة أحداث سرد القصص الناجحة والتركيز على مشاركة البيانات والمقاييس لتكون أكثر وضوحًا لكل من عملائي داخليًا ومجتمع الامتياز الخاص بي. نحن منظمة امتياز ونحتاج إلى التأكد من أننا نحقق النتائج حتى نتمكن من الاستمرار في تنمية فريقنا وإظهار تأثيرنا.
كريستينا: بالنسبة لنا، كان ذلك بالتأكيد هو التكنولوجيا المتطورة والمفاهيم الخيالية في سياراتنا. لقد حصلنا على إصدار MBUX Digital Assistant بالإضافة إلى مفهوم جميل لفئة CLA والذي يعمل على تغيير العلاقة التي تربط عملائنا بسيارات مرسيدس-بنز الخاصة بهم. ناهيك عن تطورات الألعاب داخل السيارة التي تلوح في الأفق. لقد كان عامًا ممتعًا في العمل على بعض المشاريع المثيرة حقًا.
ستيف: التعلم والتطوير – كان الأشخاص من المستوى المبتدئ والمتوسط يطلبون المزيد من الإرشادات حول كيفية الفوز بأعمال جديدة. لقد قمنا بإجراء حدث تعليمي بأسلوب المواعدة السريعة للموظفين المبتدئين والمتوسطين لممارسة الفوز بأعمال جديدة. لقد قدمنا لموظفينا عرضًا تقديميًا محفزًا لشركة Peppercomm وكان العامل المحدد للنجاح أو الفشل هو إقناع العميل، العميل المحتمل، بالموافقة على السماح لنا بالتواصل معهم على LinkedIn. لقد كان نجاحًا كبيرًا، وكان براندي جزءًا كبيرًا من ذلك.
براندي بواتنر: أكبر فوز لي كان رد الجميل لهذه الصناعة. إن مساعدة الآخرين على التطور المهني هي السبب وراء قيامنا بما نقوم به.
تعليق
