لقد قمت بصياغة عبارة العنوان هذه منذ عدة سنوات، بعد أن لاحظت في كثير من الأحيان مقاومة قوية للابتكار والتغيير في عالم الشركات. وكان هذا هو الحال بشكل خاص عندما يتعلق الأمر بإدارة التغيير الداخلي. لذلك كان من المثير للاهتمام أن قرأت مؤخرًا مقالًا في صحيفة نيويورك تايمز، “لدينا مشكلة الإبداع” الذي يقدم تفسيرا محتملا. يعود الأمر إلى حد كبير إلى الطبيعة البشرية.
ما نحن قل عن التغيير والإبداع والابتكار، وكيف نحن في الواقع يشعر في الواقع، هناك شيئين مختلفين تمامًا عنهما. يبدو أن هذه المفاهيم مكروهة للغاية، لأنها تخرجنا من “مناطق الراحة” لدينا و”تكثف مشاعر عدم اليقين لدينا”.
الإبداع والابتكار والتغيير؛ بالإضافة إلى علم التحيز الضمني الناشئ
يبدو أن الإبداع والابتكار والتغيير تحيط بها هالة ذهبية: فمن يستطيع أن ينكر أنها محركات للتقدم أو شريان الحياة للتفكير المستقبلي؟ من منا لا يصدق أنها تمييزات لأفضل الشركات وأكثرها نخبوية؟ من منا لن يشيد بوجودهم في بيان الرؤية والرسالة للشركة، أو إدراجهم كقيم أساسية للشركة؟
ومع ذلك، فإن علم “التحيز الضمني” الناشئ. الذي تستكشفه مقالة نيويورك تايمز، يكشف أن أحكام الناس لا يتم التقاطها فقط من خلال ما يقولون أنهم يفكرون فيه. في حين أننا قد نشيد بالابتكار والإبداع ظاهريًا، فقد أظهرت الأبحاث أنه داخليًا، “نحن في الواقع نكره كراهية شديدة للمبدعين والإبداع؛ لا شعوريًا، نرى الإبداع ضارًا ومدمرًا. وقد كشفت التكرارات المتعددة للدراسات أن “الناس لديهم في الواقع ارتباطات قوية بين مفاهيم الإبداع والابتكار والارتباطات السلبية مثل القيء والسم والألم”، كما قال جاك جونكالو، أستاذ إدارة الأعمال بجامعة إلينوي في أوربانا شامبين والرائد. مؤلف دراسة جديدة. ويمكن إرجاع السبب وراء هذا “التحيز الضمني” ضد الإبداع والابتكار إلى الطبيعة التخريبية الأساسية للإبداعات الجديدة والأصلية: “الإبداع يعني التغيير، دون التأكد من النتائج المرغوبة”.
وأضافت جينيفر مولر، أستاذة الإدارة في جامعة سان دييغو، والمؤلفة الرئيسية لورقة بحثية عام 2012 حول التحيز ضد الإبداع: “لدينا اعتقاد ضمني بأن الوضع الراهن آمن”. وقالت الدكتورة مولر، وهي خبيرة في علم الإبداع، إن ورقتها البحثية الأصلية نشأت جزئيًا من مشاهدتها كيف أعلن مديرو الشركات عن رغبتهم في الإبداع ثم رفضوا الأفكار الجديدة بشكل تلقائي. “الأفكار الجديدة ليس لها أي جانب إيجابي تقريبًا بالنسبة للمدير الأوسط – لا شيء تقريبًا. هدف المدير الأوسط هو تلبية مقاييس النموذج الحالي. وهذا يخلق معضلة لأن الأشخاص في ظروف معينة قد يحتاجون حقًا إلى حل مبتكر ومع ذلك يجدون صعوبة في قبوله.
استنتاجات بسيطة ولكنها عميقة ولها تطبيقات وآثار واسعة النطاق:
لقد أذهلتني في البداية مدى بساطة هذه النتائج وربما وضوحها، من ناحية؛ ومن ناحية أخرى، إلى أي مدى يمكن أن تمتد آثارها وتطبيقاتها على نطاق واسع وقابلة للتطبيق على نطاق واسع. هل يمكن أن يكون النفور من الابتكار والتغيير، باعتبارهما أشياء خطيرة ومهددة بطبيعتها، هو الذي يدفع ظواهر مثل التفضيلات السياسية (المحافظة)؛ والاستيعاب البطيء جدًا للحركات الجديدة في الفن والموسيقى والثقافة والموضة؛ أقل من الاحتضان الفوري للاختراقات في الأدوية واللقاحات، على الرغم من التجارب والإثباتات العلمية؟ هل يمكن في الواقع أن نكون مبرمجين كجنس بشري لتفضيل “مناطق الراحة” الخاصة بنا، حيث يبدو أنها تعزز الحفاظ على أنفسنا على المدى الطويل، على الرغم من أنه ليس في كل المواقف بالتأكيد؟
السياق المؤسسي: وبغض النظر عن التكهنات الواسعة، فإن مقال صحيفة نيويورك تايمز يضع هذه النتائج بحق في سياق الشركة، ويشير إلى أن النفور من التغيير يمكن أن يمتد مباشرة عبر الشركة – من نوع الموظفين الذين يوظفهم أصحاب العمل، إلى أنواع ابتكارات المنتجات التي يختارون القيام بها، نوع الشركاء الذين يختارون العمل معهم، وأنواع العملاء الذين سيجذبونهم في النهاية. وهذا يعيدني إلى المقاومة الأصلية التي لاحظتها في عالم الشركات، عندما يتعلق الأمر بإدارة التغيير الداخلي – وحيث أرى إمكانات هائلة لتطبيق هذه الأفكار والرؤى.
أولا، دعونا نرجع خطوة واحدة قصيرة إلى الوراء.
يجب على الشركات دائمًا التكيف والتغيير بالضرورة
يتم استدعاء استشاراتنا في TorchFish في أغلب الأحيان لمساعدة الشركات على التفاعل مع حقائق السوق الجديدة واستباقها. ومع تحول الأسواق، يظهر المنافسون، وتعيد التكنولوجيا توجيه التركيز، لذا تحتاج الشركات إلى التكيف والتوسع مع حقائق السوق الجديدة السائدة – بشكل متكرر أكثر من أي وقت مضى، وبإلحاح متزايد. ردًا على ذلك، يؤدي عملنا في TorchFish بالضرورة إلى إنشاء علامات تجارية جديدة للعملاء، والتي نعني بها مثمنات العلامة التجارية الجديدة، بما في ذلك المواقع الجديدة، والوعود الجديدة للجماهير الجديدة الناشئة، وشخصيات العلامة التجارية الجديدة، وقبل كل شيء، رؤية جديدة ومهمة وقيم أساسية. تلعب إعادة صياغة هذه العناصر المهمة للعلامة التجارية دورًا حيويًا في مساعدة الأعمال التجارية على الاستجابة لواقع السوق الجديد في نفس الوقت الذي تعيد فيه بالضرورة تشكيل كيفية عمل الشركة نفسها والتكيف والتوسع لمواجهة التحديات الجديدة.
إن التغييرات التي يجب على الشركة إجراؤها لاستيعاب تحديات السوق الخارجية واستباقها تتطلب بالضرورة إدارة تغيير داخلية كبيرة ومتزامنة للامتثال لهذه التغييرات. بالقيمة الاسمية، من الذي لن يوافق؟ نحن نتحدث عادة عن التحول من عالم 1.0 إلى عالم 2.0 في سياق ثقافي مؤسسي، وليس هناك عودة إلى الوراء، ولا العيش في العالم القديم. ولكن هنا تكمن المشكلة: لن يقاوم الموظفون ذوو القيمة التغيير فحسب، وذلك للأسباب التي تم تحليلها بإسهاب في البحث المذكور أعلاه. لقد لاحظنا أيضًا منذ فترة طويلة أن إدارتهم قد لا تفهم تمامًا الطبيعة العميقة الجذور لمقاومة الناس للتغيير، وقد تعتبر في الواقع أن التغيير واضح جدًا، وأنه سيحدث للتو. لذا، في الواقع، إدارة التغيير ليست مجرد معضلة من جانب واحد، بل هي معضلة ذات جانبين، وحتى كبيرة الحجم.
إدارة التغيير: معضلة كبيرة
وجهة نظر الموظفين:
أما بالنسبة للموظفين، فنظرًا لرؤيتنا الجديدة حول وضعهم، فإننا نتفهم تمامًا عندما يسألون: لماذا يجب أن نتغير؟ لقد تم تقديرهم ومكافأتهم على قيامهم بعمل جيد لفترة طويلة. لقد اتبعوا خطط العمل بإخلاص ونفذوا مقاييسهم، لذا فإن “التغيير” و”الجديد”، حسنًا، هما مخصصان لشخص آخر. “ليس أنا. ليس قسمي.” لقد فهمنا الأمر بالكامل الآن: هناك مقاومة على المستوى الداخلي، حيث “ليس هناك على الإطلاق أي احتمال إيجابي لتغيير أي شيء”.
وجهة نظر الإدارة:
ومع ذلك، بين المبدعين، وفريق الإدارة و”النجوم الصاعدة” في الشركة، الذين عملوا على إعادة خلق نموذج الأعمال الجديد، هناك حماس حقيقي لآفاق أعمال جديدة، واستراتيجيات جديدة، و”نجوم الشمال” الجديدة. لدرجة أنهم إما يتجاهلون، أو ينسون، الحاجة إلى جلب الناس معهم. أو أنهم يقللون من شأن مهمة القيام بذلك إلى حد كبير. لا، لن يتغير الناس فقط لأنك فرقعت أصابعك. وهنا، أتذكر ما سأسميه “حادثة المذكرة سيئة السمعة” التي تلخص هذه النقطة بشكل مثالي.
“حادثة المذكرة سيئة السمعة:” مثال على ذلك
الشركة المعنية هي منظمة B2B دولية كبيرة جدًا وتحظى باحترام كبير. بعد أن قرر فريق الإدارة أن المنظمة بحاجة إلى بيانات رؤية ورسالة وقيم أساسية محدثة، أرسل مذكرة بعد ظهر يوم الجمعة إلى الشركة العالمية بأكملها. وكان توقعهم الكامل هو أنه في يوم الاثنين، عندما يتلقى جميع الموظفين البريد، سيكون هناك فهم وتبني فوري على مستوى الشركة للتوجيهات الجديدة للمنظمة. تمت الصفقة. تخيل الارتباك والإحباط الذي أصاب فريق الإدارة عندما تلقوا ردود أفعال معاكسة تمامًا – مزيد من الارتباك والإحباط من جانب الموظفين، بالإضافة إلى تزايد السخرية والغضب ونقص ليس بقليل في الثقة والاحترام. بدأت هذه المذكرة أشهرًا من التقلبات المؤلمة داخل الشركة، والتي كانت نتائجها النهائية، للأسف، غير مثمرة إلى حد كبير. من المؤسف أن خسارة الوقت الثمين وإهدار الموارد في مثل هذه المواقف أمر شائع للغاية ــ وكما ندرك الآن، يمكن تجنبه بالكامل.
المضي قدما
تطبيقات وآثار محددة لبرامج إدارة التغيير الجادة
بقدر ما يجب أن تتغير الشركات، يجب أيضًا إحضار موظفين ذوي قيمة للمساعدة في دفع الشركة إلى الأمام. من الناحية المثالية، يحتاج كل فرد في الشركة إلى معرفة ما تعنيه وظيفته الجديدة والمتطورة وكيف سيساعد ذلك في جعل الرؤية الجديدة حقيقة وعالم 2.0 الجديد ينبض بالحياة. نصيحتنا وخبرتنا الصادقة في هذا الشأن: خذ إدارة التغيير على محمل الجد، وخطط للتغيير، وخطط لجعل التغيير حقيقيًا. لن يرغب الناس في التغيير، ونحن نعرف هذا الآن؛ سيكونون ساخرين، سيكونون خائفين قليلاً. لا تهرب من هذه البصيرة، احتضنها. يجب إحضار الموظفين المهمين، وتحتاج إلى التواصل والتواصل معهم والتنسيق وإنشاء شركة مستقبلكم المشترك معًا. لا يمكنك القيام بذلك بمفردك، أو مع فريق صغير. لا توجد رصاصة فضية واحدة. من وجهة نظرنا، يجب أن تنظر إلى إدارة التغيير على أنها دائمة الخضرة ويجب عليك التخطيط لمبادرات إدارة التغيير على المدى القصير والطويل.
5 خطوات أساسية على المدى القصير
- إعلان الرئيس التنفيذي: ابدأ التغيير
- فريق الإدارة: “المشي في الحديث”
- التدريب على إدارة التغيير
- مكافأة الأداء
- كرر الرسالة
على المدى الطويل: نتائج أكثر إيجابية
- سوف تصبح الموارد البشرية والتسويق صديقين حميمين
- سوف تحتاج المقاييس إلى تتبع النجاح
- التدريب المحدث أمر معطى
الوجبات الجاهزة النهائية
أشارت مقالة نيويورك تايمز إلى أن أحكام الناس لا يتم التقاطها فقط من خلال ما يقولونه، ولكن من خلال ما يقصدونه؛ ليس فقط من خلال ما يقولون أنهم يعتقدون. وهذا له آثار كبيرة على الدراسات الاستقصائية من حيث صياغة الأسئلة والتقييمات؛ ولجمع البيانات وتفسيراتها؛ وليس آخرًا، لاستخلاص الآثار، ووضع خطط العمل واتخاذ إجراءات كثيفة الاستخدام للموارد نتيجة لهذه البيانات المستندة إلى العملاء. هذا موضوع ضخم وليس للتطوير الآن. ولكنه يعني إجراء “تدقيق للواقع” من وقت لآخر، وطرح الأسئلة الخمسة الشهيرة “لماذا؟” للقيام ببعض الإجراءات النوعية الجيدة القديمة للتأكد من أن ما أخبرك به عملاؤك أنهم يريدونه هو في الواقع ما يريدونه حقًا. لا يوجد خط النهاية. نحن نعرف هذا.
