تظهر قصص موازية في سياتل مع علامتين تجاريتين قديمتين تتصارعان مع الأداء الضعيف ومشاكل الموظفين وفقدان الاتجاه. كلاهما ستاربكس و بوينغ يأملون أن يتمكن رؤساءهم التنفيذيون الجدد من تغيير الأمور، لكن كلاهما يواجه تحديات كبيرة.
جينيفر جورج، نائب الرئيس الأول في مجموعة أسبن, يرى أوجه تشابه في كيفية إيصال التغيير في ظل قادتهم الجدد، كيلي أورتبيرج في شركة بوينج وبريان نيكول في ستاربكس. تستخدم كل من هذه الشركات الرسائل حول الموظفين للإشارة إلى العالم الخارجي بأنهم سيعودون إلى الخدمات وخصائص العلامة التجارية التي جعلتهم أسماء مألوفة منذ عقود.
وفقاً لجورج، الذي يتمتع بخبرة في تغييرات القيادة في علامات تجارية مثل Shutterfly وUnilever، تتطلب قيادة التغيير الناجحة “الصدق الشديد بشأن المشكلات، والاحترام العميق للتراث، وأطر العمل الواضحة، والمشاركة الحقيقية مع فرق الخطوط الأمامية وجداول زمنية واقعية”.
التراث كنجم الشمال
يقول جورج: “في بعض الأحيان، يرغب الرؤساء التنفيذيون الجدد في ترك بصمتهم من خلال بناء شيء جديد، لكن يجب ألا ينسوا ما الذي جعل مؤسستهم رائعة في المقام الأول”. “إن تاريخ شركتك والحمض النووي لتلك العلامة التجارية يمثلان قوة حقيقية.”
وفي بوينغ، يركز فريق الاتصالات على العودة إلى التميز الهندسي، في حين تريد ستاربكس العودة إلى “جذور المقاهي”. وفي إعلان التوظيف، شدد نيكول على رغبته في رؤية “العلامة التجارية الشهيرة” نعود لعرض “الثقافة الفريدة والالتزام بتعزيز الروابط الإنسانية في جميع أنحاء العالم” التي طالما أعجب بها.
وقال نيكول في منتصف أكتوبر: “من الواضح أننا بحاجة إلى تغيير استراتيجيتنا بشكل أساسي لاستعادة العملاء”. “تخبرني تجربتي أنه عندما نعود إلى هويتنا الأساسية ونقدم باستمرار تجربة رائعة، فإن عملائنا سيعودون مرة أخرى.”
ووصف ميلودي هوبسون، المدير المستقل الرئيسي وعضو مجلس إدارة ستاربكس، نيكول بأنه “حامل الثقافة”. أشادت هي وبقية أعضاء مجلس إدارة الشركة بنيكول لتغييره نظام تشيبوتل من خلال إدخال تغييرات على القائمة وتحسين نوعية حياة موظفي المتجر، من خلال زيادة الأجور والمزيد من المزايا.
وقال هوبسون: “مثلنا جميعاً في ستاربكس، فهو يعلم أن تجربة العملاء الرائعة تبدأ بتجربة شريك رائعة”. “يعتقد مجلس إدارتنا أنه سيكون قائدًا سيغير قواعد اللعبة لشركتنا وموظفينا والعملاء الذين نخدمهم في جميع أنحاء العالم.”
في أيامه الأولى كرئيس تنفيذي لشركة بوينغ، بذل أورتبيرج جهدًا متعمدًا لقضاء بعض الوقت في المصنع، بدلاً من الأجنحة التنفيذية: “لا أعتقد أن موظفينا قريبون بدرجة كافية من الأشخاص في المختبرات، والأشخاص في المختبرات”. أرضية المصنع.”
وقال جورج إن البيان أظهر التزام Ortberg بالتواصل مع موظفي الخطوط الأمامية الذين يمثلون “شريان الحياة للشركة”.
وفي تصريحات أخرى، حاول الرئيس التنفيذي السابق لشركة Collins Aerospace إرسال رسالة إلى المستثمرين مفادها أن شركة Boeing كانت تعود إلى الأساسيات. وأشار مؤخرًا إلى رغبته في تطوير طائرة جديدة في المستقبل، لكنه شدد على الحاجة إلى “إعادة ضبط أولوياتنا وإنشاء منظمة أصغر حجمًا وأكثر تركيزًا.“
وقال جورج: “لم تكن هناك محاولة لإعادة تصور حلول الفضاء الجوي”. “كان الأمر كالتالي: “نحن شركة طائرات؛ ونحن بحاجة إلى العودة إلى ما نقوم به بشكل أفضل، وهو التميز الهندسي للطائرات.
الخط الأمامي أولاً
أكد جورج أن إجراءات ما بعد التعيين التي قام بها نيكول وأوستبرج لم تكن تتعلق بتقديم عروض تقديمية في مجلس الإدارة، بل كانت تتعلق بالأحرى بالقيام برحلات إلى الميدان. قال جورج: “الحقيقة تأتي من حيث يتم إنشاء القيمة، وليس من المقر الرئيسي”.
لقد كان كلا الرئيسين التنفيذيين واضحين بشأن أهمية التواجد في الخنادق. لقد فعل نيكول ذلك بالضبط في أول 50 يومًا له، حيث تحدث إلى الناس في جميع أنحاء البلاد في جولة استماع.
كجزء من له خطة “العودة إلى ستاربكس”.، تعمل نيكول على تبسيط قوائم المشروبات والأطعمة، واستعادة شريط البهارات وإعادة ممارسة كتابة الأسماء على أكواب المشروبات، من بين تغييرات أخرى، لاستعادة مكانة الشركة باعتبارها “غرفة المعيشة الأمريكية”.
قال جورج: “بالنسبة لي، فإن حقيقة قيامه بتحويل ما سمعه إلى تغييرات ملموسة في أقل من ثلاثة أشهر تبعث برسالة واضحة حول فهم الأشخاص الذين يقومون بالعمل الفعلي وتسهيل الأمر عليهم، وهو ما يفيد العملاء في النهاية”.
لقد عملوا أيضًا على إظهار أن الالتزام ليس شيئًا لمرة واحدة. على سبيل المثال، انتقل أورتبيرج من فلوريدا إلى سياتل. يتنقل نيكول بطائرة خاصة من منزل عائلته في جنوب كاليفورنيا ليكون في المكتب عدة مرات في الأسبوع. على الرغم من ذلك، أثارت اتفاقية العمل هذه بعض المخاوف بشأن المعايير المزدوجة الواضحة التي تتبعها الشركة وتعهدت بتنفيذ سياسة العودة إلى المكاتب.
وقال جورج: “إن التحدي الحقيقي هو التناقض الملحوظ، سواء كان حقيقيا أم لا”. “كما أقول دائمًا للقادة، فإن كل ما تقولونه وتفعلونه يبعث برسالة. مهمتك كرئيس تنفيذي هي إرسال الرسالة الصحيحة وبث الثقة. بالنسبة لي، هذا لا يصل إلى الهدف تمامًا.”
وقال متحدث باسم ستاربكس إن توقعات الشركة هي أن يعمل نيكول في مكتب سياتل ثلاثة أيام على الأقل في الأسبوع بما يتماشى مع سياسة الشركة.
وقال جورج: “يبدو أنهم حاولوا القيام بذلك بالنية الصحيحة، لكنه لا يزال يثير تساؤلات حول الاتساق والعدالة”.
الإطار، وليس الهيجان
وأشاد جورج بالشركتين للغتهما الواضحة في مجال الاتصالات. وقالت: “هناك عدد قليل جدًا من الكلمات الطنانة أو المصطلحات الخاصة بالشركات”. “إنهم على استعداد للاعتراف بالحقيقة الصعبة، وهي أنهم جعلوا من الصعب أن تكون عميلاً.”
أحد الأمثلة على ذلك هو تصريحات أوستبيرج الصريحة حول التسريح الوشيك لما يصل إلى 10٪ من موظفي بوينج.
أنان تقرير أرباح الربع الثالث، كتب:
“نحن على مفترق طرق. لقد تآكلت الثقة في شركتنا؛ نحن مثقلون بالكثير من الديون؛ وقد واجهنا هفوات خطيرة في أدائنا في جميع أنحاء الشركة، الأمر الذي خيب آمال العديد من عملائنا.
وقالت: “باعتبارنا متخصصين في مجال الاتصالات، فإننا في كثير من الأحيان نقوم بتنقيح رسائل قادتنا، مما يجعلها بلا معنى ويقوض الثقة”. “الثقة الحقيقية مبنية على الحقيقة الأولية، وليس على البيانات المصاغة بشكل مثالي.”
وأشار جورج إلى أن الاتصالات التي جرت بين نيكول وأورتبيرج، وكذلك فريقيهما، استخدمت لغة بسيطة ومباشرة “تشير إلى المشكلات بالاسم وتزيل القشرة الخارجية للشركة”.
وأضافت: “إنهم يتحدثون مثل البشر، ويقولون ما هو الخطأ وكيف سيصلحونه، وهو الأمر الذي كان مؤثرًا جدًا لكليهما حتى الآن”.
وشدد جورج على أهمية وضع توقعات طويلة المدى أثناء محاولة العودة إلى الأساسيات وتحقيق بعض المكاسب.
قال جورج: “التغيير عملية وليس حدثاً”.
كيسي ويلدون هو مراسل لصحيفة بي آر ديلي. اتبعه ينكدين.
تعليق
